Mes convictions de facilitateur post-confinements

Le 4 mars dernier, j'organisais une rencontre sur Le management des collectifs et la facilitation dans « l’après confinements ». J'en ai profité pour partager mes convictions de facilitateur après ces périodes de confinements. Mais pour comprendre pourquoi j'en suis arrivé à ces convictions, un retour en arrière s'impose.

 

En 2015, j’ai eu le plaisir d'être coopter par Adeline Schwander pour intégrer la réflexion qu'elle menée notamment avec Philippe Schoen, Marcellin Grandjean et Jean-Luc Watzky. Leur idée était de fédérer des personnes persuadées que la collaboration est plus utile et efficace que le rapport de force, ceci afin de partager et faire découvrir des bonnes pratiques et des techniques collaboratives. C'est ainsi que nous avons co-fondé l'antenne Alsace de l'IAF (International Association of Facilitators).
 

De l'IAF aux Facilitateurs d'Alsace et aux Facilitateurs ÉS

 

A cette époque, je n'étais absolument pas facilitateur et n'avait aucune envie de le devenir. Par contre, j'étais persuadé que ces techniques et cette compétence devant irriguer la société pour l'aider à se transformer. J'en étais d'autant plus persuadé que mes activités me permettaient de faire entrer cette approche dans mes différents environnement : dans mon entreprise, dans les associations où j'étais engagé, et dans la démocratie participative comme l'expérience #MAVOIX m'a permis de le démontrer par l'action.

 
J'étais alors déterminé à élargir le cercle de nos membres IAF à des relations professionnelles que je savais pouvoir faire entrer dans cette dynamique de transformations de nos entreprises, "à l'insu de leur plein gré", comme je me plais souvent à le souligner.

En 2017, pour être plus souple et plus agile dans les rencontres que nous organisions, nous nous sommes éloignés de l'IAF pour co-fonder le collectif Les Facilitateurs d’Alsace.

Notre communauté d’intérêt reste ouverte à tous ceux qui pensent que la coopération est plus utile et efficace que le rapport de force. Nous nous sommes fixés trois objectifs :

• Faire découvrir des techniques collaboratives
• Promouvoir la facilitation en Alsace
• Favoriser le partage de bonnes pratiques.
   

 

Cette même année 2017, après quelques années à EDF, je revenais dans le groupe ÉS en tant que Coordonnateur Innovation. Sans attendre, il m’a semblé important de créer des communautés de pratiques sur des technologies disruptives, mais aussi une Communauté de facilitateurs ÉS au sein de l’entreprise. En effet, il me semblait essentiel de repérer des facilitateurs en herbe et en devenir pour préparer les transformations que le groupe ÉS allaient voir mettre en œuvre.

Depuis, nous nous réunissons pour partager nos envies et ne apprentissages, mais aussi pour essayer d'agir dans notre entreprise, l'union faisant la force. 

 

Le confinement a accéléré nos rencontres en distanciels et nous avons rapidement enrichi notre boîte à outils avec ajouté de nombreuses techniques de facilitation en distanciel et en hybride.

 

Depuis quelques mois, notre crédibilité est avérée et nous sommes régulièrement sollicités pour accompagner des managers d'entités et des pilotes de projets pour les aider à faire avancer leurs équipes, 

 

Depuis l'an dernier, je mobilise une dizaine de bénévoles engagés des Facilitateurs d'Alsace et des Facilitateurs ÉS pour coacher et accompagner les équipes lors du Hacking Industry Camp, et plus récemment, lors du hackathon Revell'East, 

 

Retour d’expérience « post confinements » sur le management des collectifs et la facilitation. 

 

Le 4 mars dernier, pour notre rencontre des Facilitateurs ÉS, j'avais convié Christian Bollaert (Responsable du développement managérial et de l’évolution des modes de fonctionnement à Orange Nord-Est) et Albert Moukheiber (expert des neurosciences) pour un retour d’expérience « post confinements » sur le management des collectifs et la facilitation. Albert a en effet récemment participé aux travaux du collectif Cog'X sur "les confinements et le travail hybride qui ont contribué à briser de nombreuses dynamiques collectives, créant parfois un isolement important chez certains salariés, et fragilisant la relation de confiance entre un manager et ses collaborateurs". D'où mon envie de l'inviter à partager sa synthèse avec nous.

 

Pour la petite histoire, j'ai connu Albert en 2016 à La Rochelle où nous étions tout les deux talkers du TedX organisé par Thierry Le Pesant, Thiery qui était lui-même, l'un des cofondateurs de #MAVOIX.

Et quant à Christian Bollaert, c'est un de nos Facilitateurs d'Alsace, Khalil Chtourou, qui nous avait mis relation, persuadé que nous avons des choses à faire ensemble. La belle sérendipité que voilà !

 

Bref, le 4 mars, nous nous sommes retrouvés pour partager notre retour d’expérience « post confinements » sur le management des collectifs et la facilitation. Et pour introduire cette séquence, j'avais décidé de partager trois convictions que j'ai acquises aujourd'hui. 

  

Ma première conviction : le cloud et le big data induisent une collaboration des datas et donc des utilisateurs de ces datas

 

Nous sommes à l'heure de la 4ème révolution industrielle induite par les impacts exponentiels du big data et du cloud dans nos vie professionnelles et privées.

 
Ces mutations nous obligent à dé-siloter les données et les humains pour les rendre plus "intelligents". 

Nous passons de la coopération à la collaboration

 

Poussé par les technologies et les générations nés à l'heure des réseaux sociaux, les entreprises voient leurs modèles se transformer, passant d'une logique de coopération (à chacun sa partie du tout) à une logique de collaboration (le tout pour tous) et le développement du mode projet et du management de projet, dans les entreprises, mais aussi dans la vie publique et le monde associatif. 

Cette mutation se traduit par des transformations qui touchent à la fois les espaces de travail et les espaces virtuels (Microsoft 365, Slack, Atolia, ...) qui ont tous enrichi leurs fonctionnalités collaboratives.

 

 
Ces mêmes mutations nécessitent d'organiser et d'optimiser le collaboratif et l'intelligence collective, favorisant l'apport des compétences des facilitateurs.

 

Un facilitateur doit maîtriser des étapes, s’il veut être efficient et ne pas participer à du social washing

 

Après plusieurs années d'expérience, et en réfléchissant avec mes collègues facilitateurs d'ÉS, je suis arrivé à la conclusion que six étapes sont essentielles à une facilitation réussie, c'est-à-dire qui transforme réellement un collectif et une réflexion.

1. Se mettre d’accord avec le vrai demandeur sur son problème à résoudre et ses attentes : les 5 why du sponsor.
2. Proposer un plan d’actions dans la durée, souvent en plusieurs étapes.
3. Si le plan d’actions intègre une ou + sessions d’intelligence collective, proposition de les designer : Accueil > Météo > Ice-breaker > Des séquences adaptées à l’avancée de la problématique et de solutions (séquences courtes et variées, alternant des temps de réflexion individuelle et collective, de divergence et de convergence > Séquence préparatoire de l’épisode souvent > Check out.
4. Si le demandeur le souhaite, possibilité d’animer/faciliter les sessions, ou de briefer les facilitateurs.
5. Si le demandeur souhaitait une prestation d’animation/animation, possibilité de rédiger les comptes-rendus (à éviter selon moi car ceci déresponsabilise le demandeur).
6. Proposition d’organiser un debriefing et un retour d'expérience.
    

Mes apprentissages de facilitateurs post-confinements

Enfin, ces derniers mois m'ont également convaincus de six points complémentaires

• Le collaboratif est une condition nécessaire à la mise en œuvre de l'open innovation et de l'entreprise étendue 
• Le distanciel et l’hybride forment un nouveau paradigme, et non une rustine éphémère
• Le facteur humain est au coeur de toute transformation. J'avais eu la chance de creuser ce sujet avec des industriels, sous l'impulsion de Mireille Hahnschutz (CCI Alsace Eurométropole), dans le cadre de la communauté Le facteur humain dans l'industrie du futur.
• Le management 2022 nécessite une vraie confiance, vs une défiance qui tend pourtant à revenir dans l'après-confinements
• Le distanciel a favorisé l'horizontalisation des relations entre managers et collaborateurs
• Les confinements ont permis de valoriser la facilitation et les facilitateurs.

Voilà. N'hésitez pas à partager vos réactions. Au grand plaisir d'en discuter ensemble.

Enfin, voici le replay de notre rencontre du 4 mars 2022. Bon visionnage !

PS : Merci Edouard Siekierski (EDF), Régis Monot (Steelcase.) et mes amis facilitateurs Isabelle Cablé, Bertrand Boyon, Valérie Kaufenstein, Quitterie De Villepin, et tant d'autres.

 

Biblio / Webographie 

Communauté de pratique, intelligence collective

• Intelligence collective : et si on arrêtait les workshops à la con ? (Bénédicte Tilloy – 21/2/22)
• Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées ? (Jean-Philippe Bootz : Management International, vol 19, n°3 - Printemps 2015)
• L'expert en entreprise : proposition d'un modèle définitionnel et enjeux de gestion (Bootz - Management et avenir, n° 67 - Janvier 2014)
• L’évolution du manager : un pilote de communauté de pratique entre l’expert et l’intrapreneur (Bootz - Management et avenir, n° 63 - Juillet-aout 2013)

Distanciel, hybride, télétravail…

• Pourquoi apprendre à apprendre ensemble ? (Cristo Denis – Elearning Letter – 1/3/22)
• Réunion hybride ? Distanciel ? Présentiel ? (ÉS et Les Facilitateurs d’Alsace – 22/10/21)
• Microsoft 365 dans les entreprises, un an après (ÉS – 21/10/21)
• L’humain au cœur de la transformation industrielle (ÉS et la COS-GE – 19/10/21)
• Le télétravail révélateur des problèmes de votre organisation (Bertrand Duperrin - Appvizer - 6/4/21)
• Talents, expérience collaborateur et slashing (ÉS – 6/7/20)
• Les impacts de la crise sur le travail de demain (ÉS – 29/5/20)
• Le gâchis des talents (Ticket for change – 12/2016)
• Le désengagement des salariés en France (Gallup 11/2017)

#MAVOIX (2016) : histoire d’une innovation démocratique

Celles et ceux qui me connaissent le savent, ma vie a été bercée par #MAVOIX en 2016 et 2017. Ils le savent d’autant mieux que je me suis fait le prosélyte de ce collectif sur mes réseaux sociaux.

Les mois ont passé et les Gilets Jaunes sont là pour me rappeler que nous n’étions pas tellement en dehors des clous. Nous étions par contre certainement un peu trop tôt, et assurément en pleine vague macroniste.

Les mois ont passé et j’ai eu envie de revenir sur cette histoire qui est restée écrite avec un petit h.

#noussommescellesetceuxquenousattendions

Pour moi, tout cela a commencé fin 2015. Une copine-qui-me-veut-du-bien m’avait parlé d’un collectif en train de se monter et qui devrait me plaire.

Fin 2015, avec beaucoup de concitoyen-ne-s, je pleurais Charlie Hebdo et je me redonnai espoir en regardant Demain, le documentaire écolo-post-moderniste de Cyril Dion. Avec ma copine, nous discutions de nos cœurs et de nos tripes et je lui exposais mes envies et mes combats. Nous avions des idées d’événements, mais rien de bien concrets car ponctuels et sans travail de fond. Il faut dire que ma copine est plutôt du genre révélatrice de supers-pouvoirs, alors que moi je suis plutôt du genre lanceur d’initiatives, fort de mon super-pouvoir de connecteurs d’idées et d’humains.

17 mars 2016 : hacker l'Assemblée Nationale

Ma copine m’a invité à une première réunion le 17 mars 2016 dans un troquet de Strasbourg. Nous sommes une trentaine de personnes, tous en manque de combats politiques au sens noble du terme, des citoyennes et des citoyens désespérés du manque d’envergure des élus et partis, notamment Verts, PS, PC et Modem. Tous déçus et pourtant désireux d’être utiles pour améliorer la vie et la santé des Terriens et de la Terre. En toute modestie. 

Les organisateurs nous présentent #MAVOIX, un collectif composé de quelques personnes qui ont envie d’élire à l’Assemblée Nationale des députés tirés au sort qui seraient les porte-paroles des citoyens souhaitant, grâce à des outils favorisant l’intelligence collective, co-construire et co-décider en temps réelle des Lois qui régissent nos droits et devoirs. Le retour d’une démocratie réellement participative dans une France où le pouvoir politique a depuis longtemps emprisonné son peuple dans une peine de cinq ans entre chaque élection. Elire un jour, se taire … cinq ans.

Les trois animateurs de la rencontre nous proposent d’abord de visionner une vidéo qui avait été réalisée fin décembre par quelques personnes. Trois minutes et onze secondes plus tard, nous savons tous pourquoi nous sommes réunis ici ce soir. Entre temps, nous avions vu des bouches de tous les âges et de toutes les couleurs débiter une suite de phrases formant un ensemble de convictions constituant l’ADN de #MAVOIX. 

A la suite de la vidéo, on nous explique que la réunion se tient à Strasbourg car un député du coin venait de démissionner pour raison de santé et que se profilait donc la dernière élection législative partielle possible avant le scrutin national de 2017. Pour #MAVOIX, cela représentait une opportunité de tester la mobilisation du collectif si des contributeurs de Strasbourg acceptaient de se lancer dans la campagne. De plus, la semaine précédente, des contributeurs de toute la France avaient voté à 82% pour leur engagement à soutenir la campagne de Strasbourg si un collectif local se créait et se mettait en mouvement. 

La question était donc de savoir si parmi les personnes présentes, certaines seraient partantes pour mener une campagne électorale. La date de la partielle était connue et fixée au 16 mai 2016. Mais comment on fait ? Qui est le candidat ? Qui va nous aider ? Qui va nous financer ? Devons-nous créer un parti ? La seule certitude que nous avions, c’était que le temps pressait.

L’un des participants a alors proposé un tour de table pour savoir si l’un.e d’entre nous voulait être candidat.e. On a vite compris que ce participant le souhaitait ardemment. Quand mon tour est venu de prendre la parole, alors que certains pensaient que je serais volontaire, j’ai expliqué que je pensais vraiment que c’était la génération de mes parents et la mienne qui avions failli quelque part pour en arriver là et que je ne me voyais certainement pas représentatif d’un futur différent. Par contre, prêt à aider, oui tout à fait.

Après ce tour de table, l’idée a germé de mettre des noms dans une urne pour voir qui pourrait être le représentant de #MAVOIX à Strasbourg. Après discussion, on en a tous conclu que l’idée d’un tirage au sort entre nous ne rimait à rien et qu’un tirage au sort plus large pourrait effectivement être beaucoup plus intéressant. Avis aux amatrices et aux amateurs !

Sur ces conclusions, l’un des participants a proposé aux personnes intéressées de se revoir le lundi suivant pour élaborer le plan d’actions de la campagne. Dans la soirée, je publiais l’annonce de la réunion suivante sur la page Facebook de #MAVOIX.

24 mars : rencontre publique

Nous étions une trentaine une semaine plus tôt, nous nous retrouvons à une douzaine aujourd’hui. La question : comment aller faire connaître #MAVOIX ?

Très vite, deux idées émergent : des réunions de type Tupperware pour sensibiliser des ami.e.s et des ami.e.s d’ami.e.s ; ou bien des rencontres dans des lieux publics pour rencontrer les futurs électeurs et leur expliquer notre approche. Très vite, c’est cette seconde option qui a été retenue et rendez-vous est pris le lundi suivant pour affiner cet événement.

Pendant ce temps, des conférences téléphoniques et vidéos étaient organisées avec des contributeurs de toute la France pour imaginer comment trouver des candidats #MAVOIX, définir les modalités du tirage au sort des candidats et les possibilités juridiques, co-construire les supports de communication et organiser le financement de la campagne.

Quelque part en France, certains ont alors imaginé de publier une offre d’emploi pour recruter un député en toute transparence : missions, salaire, profil recherché…

 

De notre côté, je me souviens encore parfaitement de cette soirée au cours de laquelle nous avons eu l’idée géniale de créer une affiche-miroir qui résumerait parfaitement notre concept : peu importait le candidat, l’essentiel étant de redonner espoir à chaque personne se reflétant dans l’affiche #MAVOIX en lui expliquant qu'elle pourrait porter ses idées, sa voix et son vote à l’Assemblée Nationale.

25 mars au 5 avril : #MAVOIX rech. Député.e

A peine l’annonce est-elle publiée sur notre page Facebook que déjà les premières candidatures arrivent de toute la France, des profils de tous âges et de toutes les cultures : sous forme de textes ou des vidéos, toutes ces « lettres de candidature » auront en commun de délivrer un message ambitieux, positif et constructif. Devant tous ces messages, notre responsabilité est décuplée, tout comme notre engouement.

Dès le 28 mars, des contributrices de Science Po Paris conçoivent le MOOC de formation #MAVOIX destiné aux postulants-candidats : un impératif de formation vivement recommandé à celles et ceux désireux d’être le/la candidat.e et son/sa suppléant.e.

28 mars : rencontre publique

Nous ne sommes plus que six réunis autour de la table, mais tous très motivés pour organiser ce premier happening public. Si nous voulons « hacker l’Assemblée Nationale », nous devons en effet commencer par hacker les esprits et les lieux publics.

Nous nous mettons d’accord pour organiser cette première rencontre le samedi 4 avril, reste à définir le lieu. La Place Kléber nous semblant trop touristique et de passage, nous optons pour la Place de la République, davantage un lieu de flânerie, mais aussi pour son nom et pour la Préfecture qui avoisine, la Préfecture étant un peu notre Assemblée Nationale décentralisée… Dès le lendemain, je publie un événement sur la page Facebook de #MAVOIX, et advienne que pourra.

Nos rencontres étant publiques et promues sur les réseaux sociaux, parmi les participants figurent parfois des journalistes. C’est l’occasion de valider la posture de notre collectif avec les journalistes : pas d’interview car personne ne peut représenter le collectif, mais la possibilité offerte aux journalistes de participer, comme tout citoyen, à nos événements et de raconter leur expérience vécue. C’est le cas avec la venue d’une journaliste qui est parmi nous et qui publie le premier article de l’histoire de #MAVOIX dans de Rue89strasbourg le 31 mars. Sa conclusion dubitative ne fait que renforcer notre motivation. 

36 mars (4 avril) : Nuit Debout débarque…

Quelques jours avant la date de notre première rencontre dans un espace public, voilà que le mouvement Nuit Debout se décline à Strasbourg et choisit pour cadre… la Place de la République.

Très vite, cette décision nous questionne. Sommes-nous en phase ou en totale opposition avec eux ? Se présenteront-ils aussi à la législative ? Que pensent-ils de nous ? Nous connaissent-ils seulement ? Restera-t-il de la place pour qu’on puisse organiser notre événement le samedi suivant ? Comment exister et nous faire entendre face à cette contestation déjà médiatisée nationalement depuis plusieurs jours ?

À notre grande surprise, la réponse à nos questions intervient quelques jours plus tard quand Nuit Debout annonce sur sa page Facebook strasbourgeoise qu’ils organisent un grand rassemblement samedi 9 avril avec banquet citoyen, concerts et une « expérimentation démocratique avec le collectif #MAVOIX » !

En moins de quinze jours, notre simple collectif de bénévoles muni de notre seul concept est déjà devenu un acteur reconnu par la sphère officielle et la sphère alternative tout à la fois.

9 avril : première rencontre sur une place publique

Comme nous l’avions co-conçu, nous installons des cordes à linge et des Bristol exprimant des débuts de phrases :

> Si j’étais élu(e) à l’Assemblée Nationale, je lancerais un débat sur…
> J'aimerais que dans la vie de ma cité, il y ait plus de…
> J'aimerais que dans la vie de ma cité, il y ait moins de…
> Si j’étais élu(e) à l’Assemblée Nationale, je… 

A peine commençons-nous à pince-à-linger nos Bristols que déjà des passants engagent la conversation avec nous et commencent à écrire leurs suites des phrases, celles-ci attirant d’autres passants et suscitant autant de nouvelles discussions entre eux. CQFD. Alors que nous n’avions jamais fait cela de notre vie, nous vivions en direct la réalité d’échanges politiques et démocratiques dans la bonne humeur. Autant dire que notre joie et notre excitation sont au rendez-vous. 

Pendant ce temps, dans le reste de la France, les contributeur.trice.s continuent de s’activer et ce même week-end, ils organisent une visite de notre future maison : l’Assemblée Nationale ! De mémoire d’huissiers travaillant là-bas, c’est la première fois que des visiteurs leur adresser la parole pour comprendre leurs métiers et les us et coutumes de ce lieu qui incarne la République.

16 avril : premier tirage au sort de l’Histoire de France pour un candidat à une élection législative

Sur la Place de la République, devant l’impressionnant Palais du Rhin, nous avons installé une tonnelle pour organiser le tirage au sort de notre candidat.e, officié par un notaire strasbourgeois que nous avons sélectionné. Face à nous, de nombreux contributeurs venus de toute la France, des sympathisants et des journalistes, crayons en main ou caméras à l‘épaule.

Nous avions informé notre notaire que le premier tirage au sort consisterait à désigner le sexe du candidat. Deux bulletins dans l’urne et le sort désigne un homme. Nous aurons donc UN candidat et UNE suppléante.

Puis vient le tirage au sort de chacun des seize postulants pour les classer dans l’ordre en cas de désistement. Le tirage au sort désigne ainsi Daniel comme le premier candidat de l’histoire du collectif #MAVOIX. A peine, son nom est-il issu de l’urne que déjà les journalistes essayent de deviner de qui il s’agit. Mais nous avions anticipé cela en décidant de ne surtout pas médiatiser notre candidat car il n’est que le représentant officiel de chaque citoyen : notre posture médiatique de non-personnification reste ainsi valable après le tirage au sort. Devant l’étonnement des journalistes, et après la fin du tirage au sort, nous invitons toutes les personnes présentes à participer à nos ateliers de co-construction des outils de notre campagne. 

Parmi les journalistes présentes, la correspondante de Libération nous avait écrit pour nous demander si elle pouvait venir le samedi précédent. Nous lui avions expliqué notre posture et répondu qu’elle serait évidemment la bienvenue, comme tous les participants. Quelques jours plus tard, elle nous avait écrit qu’elle était venu mais qu’elle n’avait pas trouvé d’angle d’attaque pour raconter notre collectif et qu’elle reviendrait donc pour le tirage au sort. Après celui-ci, alors qu’elle s’apprêtait à repartir, nous lui avons proposé de venir boire un verre festif avec nous pour clore cette journée historique, ce qu’elle accepta volontiers. En tout, elle aura ainsi passé deux samedis à nos côtés, soit près d’une dizaine d’heures, pour s’imprégner et comprendre les attentes et les espoirs des uns et des autres. Résultat, une double-page centrale dans l’édition nationale de Libération parue le 18 avril.

25 avril : dépôt de notre candidature à la Préfecture

Comme à notre habitude, nous avions lancé une invitation publique pour accompagner notre candidat et notre mandataire financier à la Préfecture. Ambiance festive et vidéo-live pour faire profiter les soutiens de ma voix dans toute la France. Quand nous sommes entrés dans le bureau de dépôt des candidatures, nous avons discuté avec les trois agents publics présents. Même étonnement de leur part quand ils nous ont fait remarqué que nous étions les premiers à nous intéresser à eux, alors que « les autres candidats se contentent d’expédier froidement leurs formalités administratives ». Vivement un autre monde.

2 mai : pose de la première affiche officielle de #MAVOIX

Damien, Lionel, les deux Daniel, Marc et moi : nous sommes six pour cette première journée de collage sur les panneaux officiels. La première affiche collée le sera devant le Lycée René Cassin, Rue Schoch, à Strasbourg.

La pose des affiches est en fait une opportunité de communiquer avec les passants. Je prends des photos, je fais des interviews vidéos. Selon leur acord, je filme ainsi l'affiche, ou leur bouche ouleur visage tout entier.

« Qui me représente le mieux ? » questionne notre slogan au-dessus du miroir de notre affiche. En voyant leur reflet sur l’affiche, les gens sont intrigués et la conversation s’engage facilement. Tous se montrent très intéressés par la démarche. Et dans les yeux de celles et ceux qui ne votent plus, je vois vite rejaillir une lueur d’espoir.

Quelques jours passent et les photos prises se retrouvent dans la plupart des médias français intrigués par ce nouveau mouvement collectif et séduits par le concept de notre affiche-miroir. 

Quant à nos interviews vidéos, ils affichent plusieurs milliers de vues, preuve d’un intérêt largement partagé.

22 mai : 1er tour de l'élection législative partielle de Strasbourg 1

Nous avons hébergé de nombreux contributeurs venus des autres régions françaises pour vivre cette nouvelle journée historique et nous aider à partager avec le reste du pays notre dernière campagne d’affichage (lever à 6h du matin), notre participation au décompte des voix dans les différents bureaux de vote, et l’annonce des résultats finaux à la Mairie de Strasbourg.

Sans surprise, c’est l’assistant parlementaire du député PS démissionnaire qui arrive en tête, devançant largement le candidat des Républicains. Alors qu’il était filmé par Arte en train de faire son clientélisme sur un marché strasbourgeois, cet assistant nous avait traités de populistes, nous reprochant notamment de ne pas connaître notre territoire. Pour la petite histoire, l’assistant sera élu au second tour mais laminé un an plus tard par un Macroniste bien éloigné de ce même territoire. A propos de Macroniste, la moitié de leurs candidats 2017 allaient être tirés au sort après une présélection… 

Et #MAVOIX dans tout ça ? 

Et bien, nous avons été les premiers surpris : 598 électeurs avaient déposé dans l’urne un bulletin sur lequel l’expression #MAVOIX s’affichait en gros caractères, les noms de notre candidat et de sa suppléante étant écrits en petits caractères. Total : 4,25% des suffrages exprimés. 

Après cinq petites semaines d’existence en partant de rien, fort d’un formidable élan d’intelligences collectives réunies, notre collectif terminait septième des 12 candidats en lice.

Un simple collectif de citoyen.ne.s avait donc réussi à faire tirer au sort un candidat qui s’est présenté officiellement à une élection légistative. 

Au-delà de cette première dans l’Histoire de France, nous avions pu mesurer l’intérêt suscité par les idées et le concept que nous défendions. 

C’était la première fois qu’un collectif à la gouvernance horizontale, sans chef, sans adhésion, se présentait à une élection législative pour porter les voix de toutes les Françaises et de tous les Français. 

Un an plus tard se déroulaient les élections législatives nationales #MAVOIX se présentait dans 43 circonscriptions de France et de l’étranger. Strasbourg était à nouveau de l’aventure.

Tous mes remerciements à Adeline's, Andrea, Isabelle, Manon, Maria, Mary-Laure, Véronique’s, Quitterie, Stéphanie, Abel, Aldo, Damien's, Daniel’s, David, Frédéric, Hubert, Lionel, Marc, Manu, Patrick, Philippe's, Thierry, Thomas, Toàn, et tous les contributeur.trice.s que je ne peux citer ici.

Liens utiles

• Le site Internet #MAVOIX officiel
• Le wiki (pour tout savoir)
• Le forum collaboratif
• La page Facebook de #MAVOIX
• La page Facebook de #MAVOIX Strasbourg

A suivre : #MAVOIX en campagne (2017)  

Le facteur humain dans l'usine du futur (15)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

Grande première pour cette quinzième session où la communauté de pratique du "Facteur humain" a rencontré la communauté émergente des "Offreurs de solutions du Grand Est".
 
La séance de travail de mai dernier avait été l'occasion pour Jean-Philippe Bootz, responsable de la Chaire Management des connaissances de l'EM Business School, de faire entendre sa perception de la communauté de pratique "Le facteur humain dans l'industrie du futur" à laquelle il participe depuis son lancement il y a un an et demi, aux côtés d'une quinzaine d'industriels alsaciens (Liebherr, EDF/ÉS, Wolfberger, Alpaci, NSC Schlumberger, Wanzl, Spirotec, Méca Service, ...). Pour ce rendez-vous de juin, Mireille Hahnscuhutz (CCI) et Bernard Bloch (ÉS) avaient décidé de leur faire rencontrer les membres de la communauté des Offreurs de solution du Grand Est.

Cette toute jeune communauté émergente est encore en train d'affiner son mode d'organisation et ses moyens de communication, mais force est de constater qu'elle a très rapidement appris à s'auto-gérer. Il faut dire que le Salon Industries du futur qui s'est tenu à Mulhouse les 14 et 15 mars la permis aux offreurs de solutions de s'afficher pour la première fois sous la bannière de offreurs de solutions du Grand Est et des documents créés sous l'impulsion de la CCI Alsace Eurométropôle, en coordination avec l'Alliance Industrie du Futur.

Après un speed-datinfg qui aura permis aux membres des deux communautés de faire connaissance, Yan-Erik Decorde et Stephan Kohler (Liebherr) a proposé aux participants de justement partager leur retour d'expérience du Salon de Mulhouse, les uns en tant qu'offreurs de solution ayant loué un stand de présentation, les autres en tant qu'industriels ayant découvert le salon et certains offreurs de solution.
De l'avis général, chacun a apprécié l'expertise des exposants autant que celle des visiteurs. Une première réussie pour cet événement impulsé par la Région et les CCI du Grand Est, en coordination avec l'Alliance Industrie du futur, trois organismes qui avaient profité de cet événement pour amener de nombreux industriels à rencontrer les offreurs de solutions.

Après ce temps de partage, les deux communauté se sont séparées pour prolonger leur travaux respectifs. Pour creuser le facteur humain, la communauté avait accepté de bénéficier d'une sensibilisation sur la communication bienveillante, réalisée par Vincent Reininger, Alicia Szefner, Hamza Lahlou et Alexandre Lourdel. quatre étudiants auto-entrepreneurs de quatrième année du Bachelor Jeune Entrepreneur (EM Business School). Cette formation originale utilise la pédagogie Team Academy, créée en Finlande. Voici un lien vers un article de Yannick Stamm sur la communication bienveillante.

Comme l'expliquaient les jeunes entrepreneurs, "Une équipe apprenante est une équipe qui a pour objectif d’apprendre des autres membres. Ou l’on cultive la bienveillance au lieu de cultiver individualisme et la perversion." Un bon moyen de susciter l'attention bienveillante des industriels membres de la communauté de pratique.

Le prochain rendez-vous de la communauté est fixé au 7 juillet prochain pour un point d'étape des expérimentations en cours chez un certain nombre de membres.


Chroniques sur le facteur humain dans l'usine du futur : Au commencement - Chronique suivante

La communauté de pratique "Usine du futur"

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

Le groupe de travail "Le facteur humain dans l'usine du futur" initié par la CCI Alsace est suivi de près par Jean-Philippe Bootz, responsable de la chaire "Management des connaissances" qu'il anime au sein de l'École de management de Strasbourg, une chaire dont les travaux sont financés par ÉS et EDF. Explication par le principal intéressé.

"C’est mon interlocuteur d’EDF, notre partenaire de la Chaire de management des connaissances dont je suis responsable à l'EM Strasbourg Business School, qui m’a informé que la CCI Alsace était en train de monter un projet autour du facteur humain dans l’industrie du futur, auquel il participait et pour lequel il pensait que ma présence serait un «plus». Ce sujet m’intéressait parce que dans le cadre du réseau Alsace Tech, je menais déjà à une réflexion centrée sur l’usine du futur, et que le facteur humain est un sujet au centre des préoccupations de la chaire et de mes travaux de recherche.

J’ai donc pris rendez-vous avec Mireille Hahnschutz, pilote du groupe de travail Le facteur humain dans l’industrie du futur, qu'elle a initié au titre de la Chambre de Commerce et d’Industrie, qui m’a expliqué que l’objectif était de construire un lieu d’échange et de réflexion entre industriels alsaciens pour accompagner la transformation des entreprises vers l’usine du futur. Il s’agissait ainsi de créer une dynamique de partage d’expériences et de connaissances dans une structure sociale qui ressemblait furieusement à une communauté de pratique, sujet sur lequel je travaille depuis plus de dix ans. Une problématique majeure de ce courant est «comment faire pour construire une structure sociale qui va être capable de s’auto-organiser avec le temps ?». Les communautés de pratiques sont en effet au départ des structures auto-organisées qui réunissent des praticiens de manière informelle - autour de la machine à café par exemple - pour mener des échanges de bonnes pratiques, pour résoudre collectivement des problèmes ou échanger des connaissances issues de l’activité concrète.

"Cela fait quelques années que les entreprises s’emploient à développer ces communautés de pratique en leur sein et à les piloter"

Compte tenu de leur potentiel en terme d’innovation et de créativité, cela fait quelques années que les entreprises s’emploient à développer ces communautés de pratique en leur sein et à les piloter. Mais la difficulté, dans ce cadre, est de parvenir à gérer la tension entre contrôle et auto-organisation que ces structures induisent. En particulier, nous savons très peu de choses sur la manière dont on peut concrètement créer ou animer une structure qui va petit à petit s’auto-organiser.

Ce terrain offrait une opportunité d’analyser ces phénomènes de l’intérieur. C’est donc avec beaucoup d’enthousiasme que j’ai intégré ce groupe de travail, avec une casquette un peu particulière d’expert «communauté de pratique». Il ne s’agissait pas pour moi d’être uniquement observateur, mais bien de participer activement aux activités de la communauté.

Je dois dire que cette expérience est passionnante. La communauté est vraiment en train de se développer et de s’auto-organiser. Nous en sommes aujourd’hui à un stade où les consultants qui animaient les premières réunions ne sont plus présents et où les membres se chargent eux-mêmes de l’animation et de faire vivre les sous-groupes thématiques qui se sont développés, par exemple autour de l’entreprise libérée ou du développement des compétences. En le vivant à l’intérieur, on sent que la confiance, l’engagement mutuel, le climat de confiance, qui font le ciment des communautés auto-organisées, se développent au fil des réunions.

L’aventure va continuer jusqu’au minimum mars 2017 où l’ensemble des travaux de la communauté sera présenté. Je suis certain d’avoir d’ici-là des données extrêmement riches pour produire un ou deux articles de recherche intéressants. Mais au-delà de cette perspective, l’aventure humaine et intellectuelle constitue le véritable moteur de ma participation. C’est bien la preuve que nous sommes en présence d’une communauté de pratique."

Chroniques sur le facteur humain dans l'usine du futur : Au commencement -

En savoir plus sur Jean-Philippe Bootz 

REF : Bootz J.P., « Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées? : une scoping review », Management International, vol 19, n°3, printemps 2015.
Bootz J.P., « L’évolution du manager : un pilote de communauté de pratique entre l’expert et l’intrapreneur », Management et avenir, n° 63, juillet-aout 2013.

Le facteur humain dans l'usine du futur : histoire de chroniques

Fin 2015, j'ai été coopté par la Chambre de Commerce et d'Industrie Alsace et mon entreprise d'alors, EDF, pour faire partie d'un groupe de travail. Son but : réfléchir sur le facteur humain dans l'usine du futur.

En fait, il faut que je vous dise que notre groupe de travail n'est pas tout à fait comme les autres. Pour la CCI, il s'agissait également de créer une communauté d'industriels qui seraient coachés au début, afin de devenir autonome par la suite. Dès que j'ai eu connaissance de cet aspect des choses, je leur ai proposé d'intégrer à notre groupe de travail, un enseignant-chercheur, expert des communautés de pratique. Cette suggestion a immédiatement été validée par la CCI et l'expert concernée.

Chroniques d'une communauté d'industriels

Notre première session de travail s'est déroulée le 15 janvier 2016. Et, comme j'étais l'un des contributeurs du site Internet d'EDF en Alsace, plutôt que qu'en rédiger un article classique, j'ai décidé de relater l'expérience que je vivais en live. Au fil des sessions, mes coéquipiers en ont vite parlé en termes de chroniques, au point de me gratifier du titre de chroniqueur officiel de notre groupe de travail.

Après quelques mois, la CCI a relayé mes chroniques sur son site Internet et ils m'ont demandé de me présenter en tant que chroniqueur. Voici ce qu'ils ont publié.

Une communauté apprenante s’est mise en mouvement : d’abord réunie puis coachée, les membres du groupe de travail ont rapidement formé une communauté de pratique. Celle-ci est suivie par un expert des communautés, membre du groupe.

"Pour faire vivre notre communauté, il m’a semblé utile de raconter notre histoire, nos questionnements, notre mise en mouvement, nos constats, nos travaux en cours. Les membres du groupe m’ont du coup désigné chroniqueur officielle du Groupe de travail Facteur humain dans l’industrie du futur. C’est sympa de leur part mais j’espère surtout que ces chroniques donneront envie à des entreprises alsaciennes et d’ailleurs de trouver des premiers éléments pratiques pour entrer dans leur démarche d’entreprise humaniste, collaborative, voire libérée, un chemin nécessaire pour réussir la transformation des entreprises.

Qui suis-je ? Bernard Bloch, chargé de mission Développement durable d’EDF, notamment autour de l’innovation sociale et industrielle."

Retrouvez mes chroniques sur le facteur humain dans l'usine du futur, en commençant depuis le début...

Le facteur humain dans l'usine du futur : chronique 1

Le facteur humain dans l'usine du futur (10)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

23 novembre 2016. Colmar. Dans la zone industrielle, Liebherr. C’est ici que le Groupe de travail « Facteur humain dans l’usine du futur » s’est donné rendez-vous pour cette dixième session.

Franck Keiffer (Liebherr) accueille les participants et leur présente le groupe Liebherr. Franck est le responsable RH de Liebherr France qui appartient à la division Terrassement, l’une des onze divisions du groupe. Installé à Colmar depuis 1961, le groupe Liebherr compte aujourd’hui trois sites de production à Colmar, dont celui de Liebherr France SAS qui couvre 37 hectares sur lesquels sont installés neuf halls de production et un bâtiment administratif.

Liebherr France fabrique des pelles hydrauliques sur chenilles dans la gamme des 20T - 100T. Les pelles minières sont assemblées sur le site de Liebherr Mining, à côté de l’aérodrome de Colmar-Houssen. Les pelles sont conçues et fabriquées à Colmar qui est le seul site en Europe à produire ces engins. La fabrication des composants fait appel aux métiers de la découpe, du soudage, de l’usinage et de la peinture. Le montage des pelles nécessite des connaissances en mécanique, hydraulique et électronique.

Stephan Kohler (Liebherr) est chef de projet. "On est en train de mettre en place la 3ème génération de panneau d’information, basé sur le lean. Dans le chantier pilote, on revient sur la communication de terrain avec des indications au jour le jour. Avant, on le faisait entre chef de service et contremaître. Maintenant, on le fait avec tous les acteurs opérationnels, porté par les chefs d’équipe. La différence, c’est que le contremaître a suivi l’école du lean de l’ECAM et il est particulièrement bien armé pour former et motiver les chefs d’équipe."

C’est justement ce qu’explique aux membres du groupe de travail Vladan Stankowic (Liebherr), responsable d'une des équipes qui fonctionne en 3x8. "On a commencé en début d'année. Avant, le passage des consignes était plus individuel. Aujourd'hui, l'approche par équipe est plutôt positive pour partager une vision commune et une dynamique d'équipe collective. Les opérateurs sont satisfaits du passage des consignes et des informations. Et comme c'est visuel, ils comprennent beaucoup mieux ce qu'ils font, ce qui va, et ce qui doit être amélioré. On s'en rend compte quand on a oublié un chiffre : les gens viennent nous voir pour nous en informer. Pareil si nous affichons une photo pour sensibiliser les équipes sur un point d’attention. Ça prouve bien que les gens suivent cet affichage dynamique."

Franck insiste. "Ça marche parce qu’un nouveau contremaître et un responsable d’équipe ont pris leur poste et ont eu une vraie envie de se former." Même constat pour Bernard Lambert (Wanzl), qui est passé par Hager. "Chez Hager, toutes les personnes ont été formées : des responsables aux opérateurs. C’était une priorité pour l’entreprise. Il faut aussi qu’une personne référente fasse vivre cette formation et accompagne les différents services sur le terrain lors du déploiement du lean." Stephan enchaîne : "Nous avons aussi formé les représentants du personnel." Bref, une approche globale qui satisfait pleinement Franck : "La direction Production de Liebherr France a aujourd’hui décidé de déployer largement cette démarche lean."

A la sortie de cette longue visite et, après leur pause de midi, place au rapport d’étonnement des participants. Philippe Klein (SEW Usocome) a été particulièrement attentif à cette visite des lieux. Ses remarques portent sur l’état des encours dans l’atelier et le manque de visibilité sur l’avancement de la fabrication, par rapport aux standards habituels du lean. "J’ai vu énormément de stock, ce qui veut dire que vous avez une énorme richesse interne. Ça fait beaucoup d’argent dormant. Vous ne pouvez donc qu’optimiser votre démarche." Philippe poursuit : "Pour le lean, vous devriez construire votre démarche. Nous, on était imprégné de la culture japonaise et de Toyota en particulier. Pour les Japonais, l’homme devient une vraie richesse. Aujourd’hui, beaucoup de consultants vendent du lean en promettant un gain à court terme. En fait, il ne faut attendre un résultat à moyen terme, car il y a beaucoup de temps pour l’expliquer et rassurer les salariés avant de le mettre en œuvre. Mon conseil : construisez votre propre système de production." Des remarques que Stephan et Franck écoutent attentivement. "On sait qu’on peut encore s’améliorer, explique Franck. Une démarche va être entamée au niveau managérial." Et Philippe de conclure : "L’expérience montre que le lean marche comme un virus et rencontre plein de résistance. D’où l’importance du facteur humain, à commencer par le sponsoring du top management !"

Atelier « Rémunération »

Franck Keiffer présente les avancées de l'atelier qu'il anime. "On a mis en place un système de classification des fonctions avec une fourchette de salaires mini-maxi pour le personnel ouvrier. Cette classification s’est faite en évaluant les compétences mises en œuvre dans les différentes fonctions. Les évolutions de rémunération se font en fonction de l’acquisition et du développement des compétences du salarié. Peu importe la méthode de calcul des salaires, l’essentiel est de savoir expliquer les écarts : performance ; compétences ; expérience/âge. Les entretiens doivent aussi être mieux documentés." Remarque de l’un des participants : "Dans la métallurgie, on a l’ancienneté qui permet d’équilibrer en partie les salaires."

Philippe Klein explique la démarche menée au sein de SEW. "On a procédé, en commission interne, à la cotation des postes de travail suivant la grille de cotation de l’UIMM. Une fois cette classification faite, nous avons établi par classification UIMM une grille de salaire. Pour le mérite, hormis la notion de performance, nous tenons également compte du comportement. Le tout a plutôt bien marché et donné satisfaction à ce jour." Franck insiste : "Il faut savoir parler de rémunération et ne pas avoir peur d’en parler. Les gens sont souvent insatisfaits par manque d’information. Une fiche annuelle décrivant la rémunération globale annuelle, avec l’ensemble des différents postes et avantages divers, permet de mieux communiquer." Pour Bernard Bloch (EDF), "il faut aussi savoir expliquer pourquoi le salarié ne reçoit pas de prime. Souvent, seul le gain d’une prime est expliqué. Ça fait partie du rôle d’accompagnement du manager, du coach. Comme dans une équipe sportive, où le coach explique au joueur pourquoi il n’est pas convoqué pour le match suivant." Un sentiment partagé par Etienne Wathle (Alpaci). "Oui, il faut bien avoir un cadre, une grille. Mais aujourd’hui, les technologies et l’autoformation ont changé la donne. Des jeunes sont parfois plus compétents que des anciens."

"Souvent on estime que le salaire est un critère de motivation, explique Mathieu Greffe (Wolfberger). Or, ça n’a un effet que provisoire. Le salarié l’estime comme un dû au bout de trois mois." Ce à quoi son collègue Rabah Slimani (Wolfberger) rétorque que "la jeune génération est capable d’entendre un argumentaire."

Franck, Bernard et Mathieu ont effectué de nombreuses visites d’entreprises ces derniers mois pour comprendre comment elles étaient entrées dans leur démarche d’usine du futur. "Et dans toutes les visites qu’on a faites, la question salariale n’est en effet pas primordiale", résume Franck. Pour Philippe, la démarche est aujourd’hui collective et pose de nouvelles questions. "Sur la base de la classification UIMM et de la grille de salaire se rajoute jusqu’à 15% d’ancienneté. Les AG sont fixées en général au taux de l’inflation +1%. La part mérite est fixée à 1% de la masse salariale. Il est donné aux managers pour valoriser leur équipe. Le système fonctionne toujours et ceci depuis plus de 25 ans. Aujourd’hui, les syndicats souhaitent plus de transparence quant aux critères d’attribution du mérite, car ils considèrent que ce sont toujours les mêmes qui reçoivent. Avec le projet de la nouvelle usine de Brumath, et compte tenu de la désorganisation générée, le mérite a été partagé entre tous, à la demande des syndicats. Ça satisfait la majorité, mais les jeunes en début de carrière s’estiment lésés." Et Etienne de conclure : "Il n’y a pas de règle immuable et il faut savoir créer régulièrement des dynamiques nouvelles en matière de rémunération."

Dans le cadre de l’APM, Anne Boileau (Meca-Service) a rencontré Jean-François Zobrist, ancien dirigeant de FAVI, qui a mis en place et un système de production que Isaac Getz a depuis appelé entreprise libérée.

"Son modèle, que l’on retrouve facilement sur Internet, a inspiré de nombreuses entreprises, dont Sew Usocome qui a développé son propre modèle Perfambiance. Le modèle est basé avant tout sur la confiance. Il est développé par et pour le client, au centre des mini-usines. Et c’est l’ouvrier heureux qui rend le patron heureux et l’actionnaire heureux. Pas de performance sans bonheur ! Mais il faut encadrer la liberté par deux valeurs limites, régies par le principe : Aime ton prochain comme toi-même ! Et ne fais pas à autrui ce que tu ne voudrais pas que l’on te fasse ! (chez FAVI : l’homme est bon, et quoique je fasse, cela doit servir l’amour de mon client, interne ou externe).

Revenons sur les circonstances de la mise en place progressive du système FAVI. Jean-François Zobrist a déjà passé quatre mois dans le site de production pour observer et pouvoir mettre en place, petit à petit, des actions d’améliorations, en prenant la direction de FAVI dans les années 1970, avant d’en devenir le dirigeant. Durant cette phase, il a pu comprendre et il a commencé par des actions concrètes améliorant le quotidien. Comme dirigeant, il a cassé les cloisons, physiquement et dans l’organisation, en supprimant les fonctions support, sauf le bureau d'études qui reste une équipe autonome. Il a mis en place une organisation autour de mini-usines, avec des leaders cooptés par leurs collaborateurs, tout en mettant au centre le client : 1 agent qualité, 1 commercial et 1 leader élu par l’équipe et coopté suite à une annonce. Il a mis en place les outils d’amélioration, apportés notamment par la culture automobile des années 1980, (statistique, kaizen, .. ). Le but est de pérenniser l’entreprise et créer des emplois et, pour cela, l’indicateur que FAVI utilise est le cash flow, en créant un compte de résultat chaque mois. La mise en place de ce modèle a reposé sur Jean-François Zobrist dans les années 80. Si les principes fonctionnent, le modèle doit être adapté à chaque entreprise, au passé, au métier, à la région, et aux années : les années 2010-2020 sont différentes des années 1970-80-90. Plusieurs crises sont passées depuis 1980 ! Les outils ne sont plus les mêmes, les règles du travail et les motivations des salariés ne sont pas les mêmes. Les moyens de communications ont évolué et le monde a changé."Philippe complète cet exposé d'Anne. "Chez SEW, l'esprit fonctionne : responsabiliser les personnes à ce qu’ils font et donner du sens à cela. Mais, il faut faire entrer les clients dans chaque mini-usine et responsabiliser les managers à la performance, mais aussi à l’ambiance. Pour ce faire, un compte exploitation de la mini-usine a été créé,ainsi qu’un référentiel de management. Les fonctions supports locales viennent en soutien aux managers de mini-usine, sur appel, en fonction des besoins exprimés par le manager de la mini-usine. Il n'y a donc pas de contraintes liées à l’organisation. Pour le reste des indicateurs, le manager les définit en fonction de son besoin du moment."

Comment réussir votre industrie du futur ? Tôt ou tard, un hacker va piquer les data pour agir en votre défaveur.

Stephan a participer récemment à une rencontre avec Carmen Muller, la nouvelle responsable territoriale Grand Est du CETIM, le Centre technique des industries mécaniques. "Comment réussir votre industrie du futur ? Tôt ou tard, un hacker va piquer les data pour agir en votre défaveur. C’est avec cette image que l’intervenant Pierre-Marie Gaillot (CETIM) illustre les changements à venir dans nos relations client-fournisseurs actuelles. Si on ne s’intéresse pas aux flux de données qui circulent, on risque de perdre des parts de marché suite à l’émergence d’un nouveau service ou d’un nouveau produit dérivé de notre activité actuelle.

Pour aborder ce chantier de l’Industrie du Futur, nous avons utilisé la grille de lecture proposée par le CETIM (les 8 leviers de l’Industrie du Futur). Par rapport à ces 8 grands chapitres, on s’est rendu compte que Liebherr France était déjà bien avancé sur certains sujets. En complément, grâce au diagnostic «Scan Industrie du Futur» de la CCI, j’ai pu faire un spectre des domaines où nous sommes encore en retard. Ça me donne des pistes à travailler. L’idée n’est pas d’être bon sur tous les critères mais de savoir où nous en sommes pour prioriser nos projets.

Beaucoup de monde était présent à ce rendez-vous de la mécanique, avec une quarantaine de participants nous avons dû en refuser une bonne vingtaine de demandes d’inscription. Mon sentiment personnel est que nous avons communiqué sur le niveau technologique de nos produits et de nos moyens de fabrication qui cadre avec le référentiel de l’industrie du futur. Mais il nous reste encore un gros travail à faire pour avancer sur les thèmes moins technologiques. Le GT Facteur humain doit nous permettre de faire progresser Liebherr France sur ces sujets."
Une analyse partagée par Franck. "Le facteur humain sera aussi important que nos choix de robotisation. Sinon, on va passer à quelque chose d’important et si l’humain n’est pas pris en compte, on va créer des tensions." Une nécessité que précise Bernard : "Que ce soit dans la démocratie citoyenne ou dans les entreprises, vouloir libérer les énergies des citoyens et des salariés suppose de savoir animer des réunions collaboratives, avec des facilitateurs formés à cet effet. C’est un bon moyen de mettre en mouvement des communautés de pratique autogérées, à l’instar de ce groupe de travail sur le facteur humain."

La suite de l’après-midi a permis au groupe de commencer ses échanges autour de l’open innovation

Etienne Wathle (Alpaci) et Georges Cierzniak (Spirotec) expliquent que "le maillage entre PME est un moyen de rupture pour aller vers l’usine du futur et que l’open innovation permet à des offreurs de solution d’apporter de réelles solutions à des PME et des industries. Mais tout le monde court vers la personnalisation du produit, comme l'explique Philippe. "La vraie question est : comment nous, les industriels, allons-nous répondre à ce besoin croissant de personnalisation, ceci d’un point de vue conception, mais aussi et surtout production ? Il est fondamental dans ce contexte de se focaliser sur ce qui freine ou empêche la fourniture demandée dans un délai court."

Les participants en conviennent, l’open innovation commence par savoir écouter les clients qui font souvent des propositions. Une évidence pas si simple apparemment, comme le souligne Bernard : "L’open innovation doit aussi être interne. Ici, le problème est souvent culturel : le Français et particulièrement les Alsaciens ont parfois du mal à accepter que d’autres puissent des idées plus intéressantes que les leurs."
Comment le facteur humain peut favoriser l’open innovation ou quels facteurs humains freinent l’open innovation ? Est-ce que l’innovation est un facteur clé de succès ? Pour tous, l’industrie du futur, pour exister demain, devra innover.

Mais l’heure tourne est les participants décident d’y revenir lors de leur prochaine session prévue chez Wanzl, à Sélestat.


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Le facteur humain dans l'usine du futur (9)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

Rendez-vous à la Chambre de Commerce et d'Industrie de Colmar pour cette neuvième session de travail.

En ce 14 octobre 2016, la météo des participants est toujours au beau fixe. En résumé, tous sont à la bourre mais toujours heureux de se retrouver pour travailler sur cette question du facteur humain. D’autant plus que ce thème reste le parent pauvre du sujet tendance de l‘usine du futur.

Le groupe accueille le retour de SEW Usocome, et c’est Philippe Klein, Manager du pôle innovation et Lean Manager, qui intègre le groupe de travail. Arrivé en 1989 dans l’entreprise, il a participé depuis l’origine à la construction du projet Perfambiance qui a contribué à faire de SEW la vitrine française de l’usine du futur. "En 1998, j’ai eu la chance de participer activement à la mise en place et au déploiement de la démarche Lean, partie intégrante de Perfambiance, au même titre que le référentiel de management. Je gère l’animation du système de production pour les 3 usines françaises de SEW Usocome, son déploiement et les formations relatives. Je gère aussi la l’innovation-processus, qui est le prolongement de nos chantiers d’amélioration et nous permet de concevoir et réaliser de nouveaux processus pour améliorer notre fonctionnement. C’est le processus qui définit les moyens, et pas le contraire. C’est l’association des parties prenantes qui permet d’obtenir des résultats pérennes."

Comment est-on passé à l’entreprise qui libère les énergies ?

"Il faut comprendre que l’acte de produire est un flux financier au quotidien, explique Philippe. Toutes les fonctions supports sont là pour aider à l’acte de produire. Deux types de fonctions supports sont à distinguer : les fonctions supports qui travaillent sur la production quotidienne, comme la maintenance ; et celles qui sont dans la préparation de l’avenir. Du coup, nous sommes organisés par mini-usine, chacune gérant un flux de production continu. Sur l’ensemble des sites, nous avons aujourd’hui une trentaine de mini-usines. Pour chacune, un manager de mini-usine (MMU) gère une organisation horizontale de 30 à 50 personnes et fait appel à des fonctions supports usine ou centrale pour l’aider à progresser. Chaque MMU, dont l’objectif est la satisfaction de son client, a une forme de compte d’exploitation qui lui donne un degré d’autonomie d’animation de ses équipes entre les inputs (les coûts) et les outputs (valeur ajoutée générée). Le management de chaque MMU est régulièrement audité."
La session du groupe de travail est ensuite consacrée à un point d’avancement des sous-groupes de travail organisés en ateliers.

Atelier "Entrer dans la démarche"

Le sous-groupe s’est réuni chez Liebherr et a affiné les étapes constatées pour entrer dans la démarche, ainsi que les arguments et points d’attention. Les autres membres du groupe de travail interviennent et soulignent qu’il serait intéressant de pouvoir décrire aussi un processus pour les plus petites entreprises, de moins de 50 personnes. Bernard Bloch, EDF, les rassurent en leur expliquant que c’est prévu et qu’une rencontre est notamment en cours d’organisation chez Divalto, une entreprise de service qui est un acteur majeur de la French Tech Alsace et qui s’est récemment réorganiser en favorisant la transversalité interne et l’open innovation avec ses partenaires.

Jean-Philippe Bootz est responsable de la chaire Management des connaissances, qu’il anime au sein de l’École de management de Strasbourg. Il est également l’un des experts reconnus de l’étude des communautés de pratiques. C’est à ce titre qu’il a été invité à participer à ce groupe de travail sur le facteur humain. Passé d’observateur à membre à part entière du groupe de travail, il apporte un éclairage d’enseignant-chercheur qui favorise l’autogestion du groupe. "Comment je crée une structure pilotée au départ ? Puis comment j’introduis de l’autonomie pour que la communauté continue de vivre et de développer son auto-fonctionnement sur les projets ? L’approche de ce groupe de travail initié par la CCI Alsace est unique en France. Et la question intéresse bigrement les PME-PMI qui sont elles aussi confrontées à cette recherche d’information."

Atelier "La libération de nos entreprises"

Point-étape sur les expérimentations en cours de développement.

Expérimentation chez Liebherr

Des contacts ont été pris avec Alsace Tech, le réseau des grandes écoles d’ingénieurs et de management d’Alsace, pour mieux cerner les outils de formation continue existant dans le bassin alsacien pour favoriser la culture et les expertises vers l’usine du futur. Dans l’usine de Colmar, les réflexions avancent pour mobiliser l’ensemble des salariés. "A quelque niveau que ce soit, on veut procéder par étape pour que tous les salariés puissent avancer à un rythme plus court-termisme avec des succès et des retours d’expérience", explique Franck Keiffer, responsable RH.

Expérimentation chez N.Schlumberger

Mathieu Rollet, Directeur industriel du site de Guebwiller, précise les avancées depuis la dernière session organisée dans son usine. "On a défini 30 groupes de travail transversaux et on veut que chaque salarié participe au moins à un groupe de travail. Chaque groupe réfléchit à des objectifs permettant de résoudre des sujets irritants ou d’apporter des points d’amélioration. Dans chaque groupe, un directeur sponsor apporte son expertise. Aujourd’hui, on constate que les groupes s’imbriquent de mieux en mieux. Maintenant, comment pérenniser cette démarche et la faire perdurer demain ? Comment on sort de la carotte de la prime pour continuer à avancer ?"

Retour sur la genèse de Perfambiance chez SEW Usocome

Répondant à une question, Philippe Klein en profite pour expliquer aux participants la genèse de l’action menée au sein de son entreprise. "En 1989, SEW Usocome était une entreprise délabrée avec beaucoup d’accidents de travail. Comment diagnostiquer le mal tout en touchant les hommes de l’entreprise ? On a fait faire un film qui montrait l’étendue du problème. Très vite est venue la notion de performance ET d’ambiance. On a démarré en se disant que personne n’était contre le principe d’améliorer sa propre sécurité au travail. On a donné une formation aux équipes leur permettant de s’auto-améliorer sur ces questions de sécurité. Tout de suite après, on a mis un premier chantier en place pour déployer sur le terrain la théorie apprise en formation. On a tout de suite reçu un Trophée de la Caisse régionale d’assurance-maladie (CRAM) qui a permis aux équipes d’être reconnues pour leurs réalisations et qui les a encore davantage motivées. Bien entendu, nous avons également fêté les succès. Il faut arriver à toucher les collaborateurs avec du sens et un thème bien précis et, à l’époque, la sécurité était un sujet tout désigné. Après l’axe ambiance, il a bien fallu également lancer l’axe performance pour cela on a réuni tous les salariés pendant 4h et par sous-groupe pour expliquer les orientations futures souhaitées. Les échanges ont permis de lever les craintes des collaborateurs mais aussi d’affiner le projet Perfambiance. En sortie, nous avons lancé la démarche Perfambiance en partant du principe qu’on ne peut pas avoir une performance pérenne s’il n’y a pas de bonne ambiance. On a avancé par thématique. On n’a pas réfléchi à comment devenir une entreprise libérée mais le bonheur au travail était toujours un objectif. On a libéré les énergies de nos collaborateurs par l’autonomie dans un cadre donné, le reste s’est fait naturellement."

Revenant sur la préoccupation de Mathieu, Philippe précise qu’un en 1995, SEW a eu envie de favoriser la transversalité des processus et de dynamiser la prise de conscience collective. "Notre crédo : ce sont les processus qui amènent au résultat et pas le contraire. Et d’entrée de jeu, on a fait tomber les primes de production. En fait, elle a été intégrée pour tout le monde. Nous avons toujours fêté les succès."

Franck et Bernard surenchérissent en expliquant que dans les entreprises visitées à présent par Wolferberger, Liebherr et EDF, "on constate que la dynamique est effectivement portée par des formes de reconnaissance et de valorisation qui ne sont pas financières, mais plutôt de l’ordre de l’implication des salariés dans la proposition d’améliorations et la co-conception de leurs mises en œuvres."

Et l’open innovation ?

L’amélioration continue des processus transverse est clairement le premier pas d’une forme d’open innovation menée en interne. D’ailleurs, parmi les entreprises participant au groupe de travail, plusieurs ont avancé sur l’open innovation. Le groupe convient qu’un atelier Open Innovation visant à recueillir et synthétiser les exemples rencontrés serait intéressant à lancer. Etienne Wathle, Directeur d’Alpaci, se propose de l’animer et d’interviewer les participants sur ce qu’ils ont mis en œuvre.

Dans la même concertation, les participants proposent de lancer un atelier Qualité de vie au travail et Process. Mireille Hahnschutz et Philippe Klein se proposent de les animer respectivement, en recueillant les avancées des autres entreprises présentes.

Atelier "Valorisation des travaux"

L’une des questions que se pose les membres de ce groupe de travail sur le Facteur humain dans l’usine du futur, concerne le calendrier d’après mars. Seront-ils toujours mobilisés et mobilisables ? S’estiment-ils légitimes pour répondre à des demandes d’informations d’autres entreprises alsaciennes ? Déjà, pour repositionner l’humain au centre de l’entreprise, chaque entreprise a son propre fonctionnement. Du coup, comment proposer aux entreprises de pouvoir faire appel aux travaux du groupe de réflexion pour trouver des clés pour entrer dans la démarche ?

Un autre aspect, déjà abordé lors de la session précédente, concerne la folie économique et médiatique entourant les notions « usine du futur » et « entreprise libérée ». Comme le souligne Mathieu Rollet, "il faudra absolument démythifier l’usine du futur et faire preuve de beaucoup de pédagogie."

Les membres du groupe de travail se sont ainsi mis d’accord pour ne pas organiser de gros événement en mars mais de proposer plutôt une suite de manifestations s’étalant dans la durée, en privilégiant les témoignages des participants dans le cadre de différents événements organisés en Alsace. Un premier rendez-vous fixé en mars 2017 est en cours d’organisation

En fin de session, Philippe Klein a précisé ce qu’il venait chercher dans ce groupe de travail. "L’expérience d’entreprise libérée chez SEW Usocome ne pourra pas perdurer en l’absence d’un leader authentique, qui crée un environnement permettant à chacun de trouver sa motivation en lui-même sans qu’il soit besoin de violenter son for interne. L’entreprise libérée favorise une forme de leadership au service des équipes, et non pas un modèle de management qui viserait à contrôler les ressources de temps, de qualité ou d’argent. Elle n’est possible que par la présence de femmes et d’hommes dans toute l’entreprise qui prennent des responsabilités, qui engagent des projets, qui décident librement… Des femmes et des hommes que l’on a envie de suivre et avec lesquels on a envie d’agir. Ce n’est plus d’amélioration continue ou de conduite du changement dont il s’agit, mais d’une philosophie de vie et d’une aventure humaine. De ce fait je ne peux pas imaginer mettre par terre 20 ans de boulot. Je suis venu ici chercher des concepts nouveaux et de l’inspiration avec des personnes qui partagent les mêmes questionnements, et avec d’autres qui sont novices et qui se lancent afin de donner un futur pérenne à notre démarche."
Un défi que continueront de relever les membres de ce groupe de travail. La prochaine session aura lieu en novembre chez Liebherr France, à Colmar.


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Le facteur humain dans l'usine du futur (8)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

26 septembre 2016. Direction Guebwiller où N.Schlumberger (groupe NSC) accueille la nouvelle session du groupe de travail "Le facteur humain dans l’usine du futur".

Mathieu Rollet, Directeur industriel du site, présente son entreprise qui conçoit et fabrique des équipements industriels pour le textile, ainsi que le groupe NSC, actif également dans l’emballage, l’industrie et l’environnement. Le groupe NSC est un acteur mondial, constructeur de machines pour le travail des fibres longues naturelles et artificielles et la production de produits d’emballage.

A Guebwiller, N.Schlumberger emploie 200 salariés qui conçoivent, fabriquent et vendent des machines pour les industries textiles, pour l’environnement et la production d’énergie. "Il y a 20 ans, nous avons connus une crise mondiale de notre cœur de métier qui a duré 10 ans. Nous étions une entreprise donnée pour morte. Nous étions près de 1000, il y a encore 20 ans. Pendant 10 ans, nous avons réduit nos effectifs et nos coûts sans avoir les moyens d’innover. Il y a 10 ans, nous nous sommes réorganisés pour relever de nouveaux défis. Nous nous sommes notamment appuyés sur la culture spécifique de NSC, une entreprise restée familiale."

Benoît Basier, Président de Corderie Meyer Sanboeuf, est également le nouveau président du Pôle Textile Alsace. "Le poids culturel est très important dans ces entreprises familiales. Plus que la culture allemande, il y a une forte influence de la culture protestante luthérienne. C’est une caractéristique de nombreuses entreprises du Sud Alsace et du capitalisme rhénan. Cela se traduit par une responsabilisation différente des décideurs d’entreprise, particulièrement orientée par la nécessité d’apprendre et de devenir performant par soi-même."

Mathieu explique comment N.Schlumberger a réagi. "Même si les deux tiers de nos besoins sont couverts par des fournisseurs extérieurs, nous sommes restés une entreprise intégrée. Stratégiquement, nous avons voulu maintenir notre savoir-faire en interne, et nous avons réorganisé nos ateliers pour plus de réactivité et d’agilité. Nous avons aussi reconstitué un pôle d'apprentissage qui nous permet justement de renforcer le savoir-être et le savoir-faire de nos salariés."

Les actions menées chez N.Schlumberger pour tendre vers l’usine du futur

• Le sens : les valeurs de Schlumberger
• L’agilité : lean manufacturing + modernisation de nouvelles machines + plans de réduction de coût
• Open Innovation : travail avec une startup experte du big data, CPC Analytics
• Brique technologique : travail sur de nouveaux produits, de nouvelles matières
• Digital : big data + digitalisation des postes de travail
• Client au centre : des collaborateurs vont former des monteurs chez les clients
• Compétence : triple certification QSE (Qualité-Santé-Environnement)
• Motivation : Améliorer l’ambiance de travail
• Engagement : volonté de développer la susbsidiarité, de favoriser la prise de décision à l’endroit où elles doivent être prises ; au plus bas niveau, les collaborateurs peuvent prendre des décisions pour ce qui les concernent

Mathieu Rollet prend l’exemple d’une expérimentation menée par N.Schlumberger à Guebwiller. "Les salariés avaient débrayé pour demander une prime de 700€. Du coup, le Directeur Général a demandé aux salariés de lister leurs problèmes. Côté direction, on les a mixés avec nos projets et réflexions en cours. Le tout nous a permis de lancer le projet « S’améliorer ensemble » que l’on souhaitait développer avec l’ensemble des salariés en initiant des actions d’amélioration pour la vie de l’entreprise : pour nos salariés ; pour nos clients ; pour nos fournisseurs ; pour nos résultats. » En fin de compte, on a identifié 30 groupes de travail. Les négociations entre la direction et les partenaires sociaux nous ont permis de tomber d’accord pour une prime de 700 € par salarié, qui serait versée en deux temps : 200 € avec le salaire de septembre 2016 après définition du livrable de chaque groupe, en accord avec le sponsor, membre du Comité de Direction ; 500 € avec le salaire de décembre si les objectifs retenus sont atteints à fin novembre et validés par le Comité de Direction. Du coup, chaque prime versée correspondra à une amélioration réelle de notre entreprise."

30 actions d’améliorations et 200 salariés pour mener à bien ces actions

"C’est la Direction qui a réparti les salariés dans les groupes de travail, précise Mathieu. On a voulu en effet que chaque salarié participe à ces groupes de travail. Au-delà des coûts, c’est aussi l’occasion de développer la transversalité entre tous les salariés. Avec cette méthode, on leur apprend aussi à cadrer leur projet et à prioriser les réflexions. Si on n’est pas un peu dirigiste, on risque de passer à côté de projets ou de laisser des salariés développer des projets dans leur coin sans en faire bénéficier les autres. Quand on a présenté le projet à tous les pilotes, on a conclu en leur projetant ce film qui, en une minute, explique ce qu’est l’entreprise libérée."

Une entreprise libérée, c'est quoi ?

Ce film d’animation propose une première approche, en seulement 1 minute, du concept de l’entreprise libérée, développé par Isaac Getz et Brian Carney dans leur livre : "Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises" (Fayard, 2012 / Champs-Flammarion).

Le facteur humain dans l’usine du futur, suite

L’après-midi commence par un retour sur la visite de l’usine N.Schlumberger. Chargé de mission à EDF, Bernard Bloch résume l’impression générale. "Avant la robotisation, on voit bien que l’organisation très mécanique permet aussi de réorganiser les équipes et postes de production pour favoriser le projet de modernisation. On voit aussi que la genèse de ces réflexions vient souvent d’un électrochoc, une crise économique ou un défi à relever face à l’internalisation. L’élément déclencheur est souvent un nouveau directeur, souvent venu d’un groupe international, ou d’un directeur en place ayant un projet socialement innovant."

Après ce débriefing, Mireille Hahnschutz, Conseillère Industrie à la CCI Alsace, initiatrice de ce groupe de travail, propose une Fiche d’action par atelier de travail, un outil qui permettra de favoriser la cohérence de l’avancement des différents travaux menés en parallèle par les membres du groupe de travail. Du coup, tour d’horizon des sous-groupes de travail.

Atelier La libération de nos entreprises

Plusieurs expérimentations sont en projet ou en cours de développement.

Expérimentation chez Liebherr (Colmar)

"Nous investissons dans un nouvel outil de production et c’est l’opportunité d’expérimenter l’évolution vers une organisation plus agile, expliquent Franck Keiffer et Stéphan Kohler, respectivement Responsable RH et chef de projet de l’usine de Colmar. Nous avons commencé à sensibiliser les équipes concernées pour qu’ils s’approprient le sujet, en insistant sur l’implication des contremaîtres qui sont moteurs de cette transformation. Cela suppose l’engagement de tous les salariés concernés. Il y a même une certaine impatience de nos contremaîtres qui sont en attente pour échanger avec nous sur le facteur humain dans l’usine du futur. Il nous reste à le vendre à notre sponsor interne, le Directeur général de production."

Expérimentation chez Wolfberger (Colmar)

Mathieu Greff : "On travaille sur le sujet depuis avril. On a décidé de creuser le sujet en organisant des visites et des échanges chez SEW, Mondelez et Hager pour voir leurs réussites et les écueils rencontrés pour que très rapidement, en décembre, nous puissions développer une approche associant RSE et lean management, mais un lean raisonné sur l’essentiel de notre activité. Notre projet sera certainement plus ambitieux que ce que nous imaginions au départ. Et on se fera accompagné par un organisme extérieur."

Les dirigeants de Wolfberger ont emmené avec eux, Franck Keiffer (Liebherr) et Bernard Bloch (EDF) qui, avec Mathieu, ont profité de ces visites pour enrichir les réflexions de leur atelier de travail consacré à la méthodologie à employer pour amener les entreprises à entrer dans une démarche d’usine du futur (voir plus loin).

Un débat s’ensuit entre les participants autour des appellations qui sont trop restrictives et qui génèrent davantage de peur que de rêves.

Usine ou industrie du futur ? On parle d’usine du futur et d’industrie du futur ? En fait, Mireille Hahnschuz, qui a initié ce groupe de travail au sein de la CCI, explique que l’usine du futur désigne le site, quand l’industrie du futur désigne l’entreprise. Bernard Bloch souligne que l’expression pose également problème, car il s’agit aussi d’entraîner les PMI-PME dans ces approches. De même que les artisans et les entreprises de l’économie sociale et solidaire.

L’entreprise libérée est une autre expression qui fait peur. Du côté de l’association Idée Alsace, les membres parlent plutôt d’entreprise humaniste et collaborative, voire d’entreprise apprenante, qui sont des étapes nécessaires pour arriver à l’entreprise libérée.

Atelier Process de Communication : communication et condition de la réussite

Atelier Sensibilisation : entrer dans la démarche

Comme évoqué précédemment, Mathieu, Franck et Bernard ont multiplié les visites d’entreprises pour comprendre la genèse de leur démarche. Plusieurs constats reviennent très souvent :

• Les acteurs décideurs concernés sont souvent 3 personnes : Directeur industriel, responsable Qualité, responsable marketing.
• Le nom du projet tourne souvent autour d’un système qualité transverse, revu et corrigé.
• Une démarche en trois temps : Lean > Industrie du futur > RSE
• Passe par un repositionnement vers les services
• Échelon intermédiaire = coach
• Les visites sont guidées par les collaborateurs qui en parlent le mieux, métier par métier, ce qui leur procure un vrai sentiment de reconnaissance et une vraie fierté de témoigner
• Des indicateurs très visuels à tous les étages

Comme l’explique Bernard, qui pilote cet atelier, l’histoire de l’usine du futur peut se résumer en 7 étapes :

1. Crise ou impulsion d’un nouveau dirigeant
2. Réaction industrielle (lean, 5S, …)
3. Prise de conscience et amorçage d’un projet Facteur humain
4. Réaction : la Direction veut redonner du sens et s’appuyer sur les forces humaines de l’entreprise pour instaurer une nouvelle dynamique > Partage de cette envie pour repartir dans le même sens
5. Approche transversale et communication
6. Autonomie cadrée pour responsabiliser
7. Processus décisionnel revu et corrigé pour plus d’agilité.

Un point d’alerte : l’échelon managérial intermédiaire a souvent des difficultés à se retrouver dans la démarche.

Atelier Préparation Big Event Mars 2017

"Il s’agira de faire vivre au public une partie de l’expérience que nous avons vécue pour comprendre et entrer dans la démarche, explique Bernard Bloch. Pour cela, notre big event sera organisé sur une semaine entière, du 13 au 17 mars 2017, qui permettra aux acteurs socio-économiques, mais aussi à un public plus large, de venir vivre des ateliers de sensibilisation, des visites d’usines, de participer à des échanges… Nous prévoyons également d’autres événements surprise dans le cadre de Bizz&Buzz la semaine précédente, et la suivante dans le cadre de la Semaine de l’industrie."
Pour la prochaine réunion, tout le groupe de travail est invité à réfléchir à la forme de cet événement.


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