Le facteur humain dans l'usine du futur (8)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

26 septembre 2016. Direction Guebwiller où N.Schlumberger (groupe NSC) accueille la nouvelle session du groupe de travail "Le facteur humain dans l’usine du futur".

Mathieu Rollet, Directeur industriel du site, présente son entreprise qui conçoit et fabrique des équipements industriels pour le textile, ainsi que le groupe NSC, actif également dans l’emballage, l’industrie et l’environnement. Le groupe NSC est un acteur mondial, constructeur de machines pour le travail des fibres longues naturelles et artificielles et la production de produits d’emballage.

A Guebwiller, N.Schlumberger emploie 200 salariés qui conçoivent, fabriquent et vendent des machines pour les industries textiles, pour l’environnement et la production d’énergie. "Il y a 20 ans, nous avons connus une crise mondiale de notre cœur de métier qui a duré 10 ans. Nous étions une entreprise donnée pour morte. Nous étions près de 1000, il y a encore 20 ans. Pendant 10 ans, nous avons réduit nos effectifs et nos coûts sans avoir les moyens d’innover. Il y a 10 ans, nous nous sommes réorganisés pour relever de nouveaux défis. Nous nous sommes notamment appuyés sur la culture spécifique de NSC, une entreprise restée familiale."

Benoît Basier, Président de Corderie Meyer Sanboeuf, est également le nouveau président du Pôle Textile Alsace. "Le poids culturel est très important dans ces entreprises familiales. Plus que la culture allemande, il y a une forte influence de la culture protestante luthérienne. C’est une caractéristique de nombreuses entreprises du Sud Alsace et du capitalisme rhénan. Cela se traduit par une responsabilisation différente des décideurs d’entreprise, particulièrement orientée par la nécessité d’apprendre et de devenir performant par soi-même."

Mathieu explique comment N.Schlumberger a réagi. "Même si les deux tiers de nos besoins sont couverts par des fournisseurs extérieurs, nous sommes restés une entreprise intégrée. Stratégiquement, nous avons voulu maintenir notre savoir-faire en interne, et nous avons réorganisé nos ateliers pour plus de réactivité et d’agilité. Nous avons aussi reconstitué un pôle d'apprentissage qui nous permet justement de renforcer le savoir-être et le savoir-faire de nos salariés."

Les actions menées chez N.Schlumberger pour tendre vers l’usine du futur

• Le sens : les valeurs de Schlumberger
• L’agilité : lean manufacturing + modernisation de nouvelles machines + plans de réduction de coût
• Open Innovation : travail avec une startup experte du big data, CPC Analytics
• Brique technologique : travail sur de nouveaux produits, de nouvelles matières
• Digital : big data + digitalisation des postes de travail
• Client au centre : des collaborateurs vont former des monteurs chez les clients
• Compétence : triple certification QSE (Qualité-Santé-Environnement)
• Motivation : Améliorer l’ambiance de travail
• Engagement : volonté de développer la susbsidiarité, de favoriser la prise de décision à l’endroit où elles doivent être prises ; au plus bas niveau, les collaborateurs peuvent prendre des décisions pour ce qui les concernent

Mathieu Rollet prend l’exemple d’une expérimentation menée par N.Schlumberger à Guebwiller. "Les salariés avaient débrayé pour demander une prime de 700€. Du coup, le Directeur Général a demandé aux salariés de lister leurs problèmes. Côté direction, on les a mixés avec nos projets et réflexions en cours. Le tout nous a permis de lancer le projet « S’améliorer ensemble » que l’on souhaitait développer avec l’ensemble des salariés en initiant des actions d’amélioration pour la vie de l’entreprise : pour nos salariés ; pour nos clients ; pour nos fournisseurs ; pour nos résultats. » En fin de compte, on a identifié 30 groupes de travail. Les négociations entre la direction et les partenaires sociaux nous ont permis de tomber d’accord pour une prime de 700 € par salarié, qui serait versée en deux temps : 200 € avec le salaire de septembre 2016 après définition du livrable de chaque groupe, en accord avec le sponsor, membre du Comité de Direction ; 500 € avec le salaire de décembre si les objectifs retenus sont atteints à fin novembre et validés par le Comité de Direction. Du coup, chaque prime versée correspondra à une amélioration réelle de notre entreprise."

30 actions d’améliorations et 200 salariés pour mener à bien ces actions

"C’est la Direction qui a réparti les salariés dans les groupes de travail, précise Mathieu. On a voulu en effet que chaque salarié participe à ces groupes de travail. Au-delà des coûts, c’est aussi l’occasion de développer la transversalité entre tous les salariés. Avec cette méthode, on leur apprend aussi à cadrer leur projet et à prioriser les réflexions. Si on n’est pas un peu dirigiste, on risque de passer à côté de projets ou de laisser des salariés développer des projets dans leur coin sans en faire bénéficier les autres. Quand on a présenté le projet à tous les pilotes, on a conclu en leur projetant ce film qui, en une minute, explique ce qu’est l’entreprise libérée."

Une entreprise libérée, c'est quoi ?

Ce film d’animation propose une première approche, en seulement 1 minute, du concept de l’entreprise libérée, développé par Isaac Getz et Brian Carney dans leur livre : "Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises" (Fayard, 2012 / Champs-Flammarion).

Le facteur humain dans l’usine du futur, suite

L’après-midi commence par un retour sur la visite de l’usine N.Schlumberger. Chargé de mission à EDF, Bernard Bloch résume l’impression générale. "Avant la robotisation, on voit bien que l’organisation très mécanique permet aussi de réorganiser les équipes et postes de production pour favoriser le projet de modernisation. On voit aussi que la genèse de ces réflexions vient souvent d’un électrochoc, une crise économique ou un défi à relever face à l’internalisation. L’élément déclencheur est souvent un nouveau directeur, souvent venu d’un groupe international, ou d’un directeur en place ayant un projet socialement innovant."

Après ce débriefing, Mireille Hahnschutz, Conseillère Industrie à la CCI Alsace, initiatrice de ce groupe de travail, propose une Fiche d’action par atelier de travail, un outil qui permettra de favoriser la cohérence de l’avancement des différents travaux menés en parallèle par les membres du groupe de travail. Du coup, tour d’horizon des sous-groupes de travail.

Atelier La libération de nos entreprises

Plusieurs expérimentations sont en projet ou en cours de développement.

Expérimentation chez Liebherr (Colmar)

"Nous investissons dans un nouvel outil de production et c’est l’opportunité d’expérimenter l’évolution vers une organisation plus agile, expliquent Franck Keiffer et Stéphan Kohler, respectivement Responsable RH et chef de projet de l’usine de Colmar. Nous avons commencé à sensibiliser les équipes concernées pour qu’ils s’approprient le sujet, en insistant sur l’implication des contremaîtres qui sont moteurs de cette transformation. Cela suppose l’engagement de tous les salariés concernés. Il y a même une certaine impatience de nos contremaîtres qui sont en attente pour échanger avec nous sur le facteur humain dans l’usine du futur. Il nous reste à le vendre à notre sponsor interne, le Directeur général de production."

Expérimentation chez Wolfberger (Colmar)

Mathieu Greff : "On travaille sur le sujet depuis avril. On a décidé de creuser le sujet en organisant des visites et des échanges chez SEW, Mondelez et Hager pour voir leurs réussites et les écueils rencontrés pour que très rapidement, en décembre, nous puissions développer une approche associant RSE et lean management, mais un lean raisonné sur l’essentiel de notre activité. Notre projet sera certainement plus ambitieux que ce que nous imaginions au départ. Et on se fera accompagné par un organisme extérieur."

Les dirigeants de Wolfberger ont emmené avec eux, Franck Keiffer (Liebherr) et Bernard Bloch (EDF) qui, avec Mathieu, ont profité de ces visites pour enrichir les réflexions de leur atelier de travail consacré à la méthodologie à employer pour amener les entreprises à entrer dans une démarche d’usine du futur (voir plus loin).

Un débat s’ensuit entre les participants autour des appellations qui sont trop restrictives et qui génèrent davantage de peur que de rêves.

Usine ou industrie du futur ? On parle d’usine du futur et d’industrie du futur ? En fait, Mireille Hahnschuz, qui a initié ce groupe de travail au sein de la CCI, explique que l’usine du futur désigne le site, quand l’industrie du futur désigne l’entreprise. Bernard Bloch souligne que l’expression pose également problème, car il s’agit aussi d’entraîner les PMI-PME dans ces approches. De même que les artisans et les entreprises de l’économie sociale et solidaire.

L’entreprise libérée est une autre expression qui fait peur. Du côté de l’association Idée Alsace, les membres parlent plutôt d’entreprise humaniste et collaborative, voire d’entreprise apprenante, qui sont des étapes nécessaires pour arriver à l’entreprise libérée.

Atelier Process de Communication : communication et condition de la réussite

Atelier Sensibilisation : entrer dans la démarche

Comme évoqué précédemment, Mathieu, Franck et Bernard ont multiplié les visites d’entreprises pour comprendre la genèse de leur démarche. Plusieurs constats reviennent très souvent :

• Les acteurs décideurs concernés sont souvent 3 personnes : Directeur industriel, responsable Qualité, responsable marketing.
• Le nom du projet tourne souvent autour d’un système qualité transverse, revu et corrigé.
• Une démarche en trois temps : Lean > Industrie du futur > RSE
• Passe par un repositionnement vers les services
• Échelon intermédiaire = coach
• Les visites sont guidées par les collaborateurs qui en parlent le mieux, métier par métier, ce qui leur procure un vrai sentiment de reconnaissance et une vraie fierté de témoigner
• Des indicateurs très visuels à tous les étages

Comme l’explique Bernard, qui pilote cet atelier, l’histoire de l’usine du futur peut se résumer en 7 étapes :

1. Crise ou impulsion d’un nouveau dirigeant
2. Réaction industrielle (lean, 5S, …)
3. Prise de conscience et amorçage d’un projet Facteur humain
4. Réaction : la Direction veut redonner du sens et s’appuyer sur les forces humaines de l’entreprise pour instaurer une nouvelle dynamique > Partage de cette envie pour repartir dans le même sens
5. Approche transversale et communication
6. Autonomie cadrée pour responsabiliser
7. Processus décisionnel revu et corrigé pour plus d’agilité.

Un point d’alerte : l’échelon managérial intermédiaire a souvent des difficultés à se retrouver dans la démarche.

Atelier Préparation Big Event Mars 2017

"Il s’agira de faire vivre au public une partie de l’expérience que nous avons vécue pour comprendre et entrer dans la démarche, explique Bernard Bloch. Pour cela, notre big event sera organisé sur une semaine entière, du 13 au 17 mars 2017, qui permettra aux acteurs socio-économiques, mais aussi à un public plus large, de venir vivre des ateliers de sensibilisation, des visites d’usines, de participer à des échanges… Nous prévoyons également d’autres événements surprise dans le cadre de Bizz&Buzz la semaine précédente, et la suivante dans le cadre de la Semaine de l’industrie."
Pour la prochaine réunion, tout le groupe de travail est invité à réfléchir à la forme de cet événement.


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Le facteur humain dans l'usine du futur (7)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

1er juillet 2016. Le groupe de travail initié par la CCI sur « Le facteur humain dans l’usine du futur » se réunissait chez l’un de ses participants, Wolfberger, à Colmar.

Après une visite de l’usine colmarienne qui produit 14 millions de bouteilles chaque année (50% de Crémant et 50% de vins), place à la réunion de travail. Pour cette nouvelle séance, le groupe a accueilli un nouveau venu en son sein, Laurent Castanier, DRH Ricoh Industrie France, acteur pluridisciplinaire du marché des solutions bureautiques numériques (papier thermique, recyclage de pièces, toner, montage…). Comme l’explique Laurent, "en termes de facteur humain et d’usine du futur, nous sommes très en retard. Depuis novembre 2015, nous menons une réflexion autour d’une zone pilote qui a l’avantage d’être très cloisonnée. Nous nous faisons accompagner par un cabinet extérieur sur les thèmes de l’engagement et de l’absentéisme qui est malheureusement élevé."

Les participants ont ensuite partagé leur rapport d’étonnement suite à la visite de l’usine Wolfberger. En vrac :

• On voit que le niveau d’automatisation tend vers une usine du futur. 
• Sur le site, on voit une approche différente par rapport au facteur humain et on sent que les décideurs souhaitent une implication plus forte des opérateurs. 
• La démarche globale, la disposition des lignes de production, on sent que l’entreprise prône la transversalité et recherche une fluidité des processus, un début de décloisonnement des services. Le concept d’entreprise agile se met en marche. 
• Intégration de la pluridisciplinarité : en étant sur le terrain, les personnes s’impliquent et font évoluer les process et la productivité > impulsion d’une dynamique de réflexion 
• Projet de développer un petit laboratoire interne : initier une réflexion sur un modèle d’organisation plus collaborative (un noyau de collaborateurs et s’appuyer sur les bonnes personnes). 

Avant d’aborder les points suivants, deux vidéos ont été projetées.

Entreprise libérée ? L’épreuve de libération difficile et heureuse.

Quelles sont les erreurs que vous ne feriez plus ? Quelles sont les conditions du succès ? Les réponses de Stanislas Desjonqueres , PDG du laboratoire pharmaceutique Biose.

"Aujourd’hui, on part plutôt de la réalité immédiate des personnes. Quelles sont tes compétences ? Qu’est-ce que tu veux faire ? Dans quels domaines et à quelles missions tu prends part dans l’entreprise ? Dans un second temps, nous raccrochons ce que nous disent ces personnes à la politique générale de l’entreprise, le plan, les valeurs, etc. On repart de l’individu pour lui donner le sens, plutôt que de l’écraser avec un sens trop abstrait et trop macro."

Pour les membres du groupe de travail,cette vidéo pose bien la question de ce qu’on entend par entreprise libérée. Une question philosophique ? L’autonomie des personnes ? La prise de décision par les personnes concernées ? Un peu des trois, semble-t-il. Néanmoins, pour les participants, cette vidéo conforte le mode d’emploi qu’ils ont synthétisé depuis plusieurs mois maintenant :

• Prendre son temps : avancer pas à pas dans le projet. 
• Partager un objectif commun : celui de l’entreprise. 
• Donner du sens : remplacer la logique hiérarchique par la logique du sens donné à l’action. 
• Rendre visible le cadre : ne pas écraser les collaborateurs par un cadre trop abstrait
  > Partir des compétences des salariés pour être dans la réalité immédiate
  > Rattacher la quête de sens de l’individu au sens du projet de l’entreprise 
• Faire confiance, d’une part aux personnes confrontées à des problèmes pour qu’elles trouvent des solutions, d’autres part aux équipes pour animer leur propre système d’amélioration continue et d’innovation. 
• Affirmer le droit à l’erreur pour accroître la confiance en chacun et en tous. 

La preuve concrète du bon fonctionnement d’une telle démarche se traduit par la capacité retrouvée des collaborateurs à remonter les échecs et les réussites, signe de confiance d’un dialogue performant.

Une innovation de services

Seconde vidéo, le cas du Groupe inov-On, un groupe familial à multiples facettes qui développe au quotidien des services innovants autour de deux pôles d’activité : les interventions sur site, le conseil et la communication.

"Et si on arrêtait de manager pour les 3% de tire-au-flanc. Et si on mobilisait 300 cerveaux, et non plus quelques têtes, pour réfléchir ?"

Après une crise majeure chez Chonoflex, le Groupe inov-On a revu son système de management et ses méthodes. Le groupe a ainsi lancé ainsi trois chantiers.

Chantier n°1 : La passion d’entreprendre différemment pour la réussite de nos clients.

Les règles du jeu sont définies autour de quatre valeurs :

• La performance par le bonheur 
• Cultiver l’amour du client 
• Équipes respectueuses et responsables 
• Ouverture d’esprit et esprit d’ouverture

Chantier n°2 : Enlever les petits cailloux dans les chaussures de nos équipes (les épines du pied)

Chantier n°3 : Supprimer les signes de pouvoir

En 2012, un nouveau groupe renait. Les nouvelles méthodes sont en œuvre et la croissance redémarre de plus belle.

Après avoir échangé sur cette nouvelle vidéo-témoignage, les participants ont écouté avec intérêt l’intervention de l’un des membres, Mathieu Rollet, Directeur industriel de N.Schlumberger, qui a présenté une expérimentation menée sur son site NSC à Guebwiller. "Les salariés avaient débrayés pour demander une prime. La négociation a permis de lever les points bloquants en proposant deux phases : d’abord une partie de la prime à la constitution du groupe de travail ; ensuite la prime complémentaire, lorsque les problèmes auront été traités. Cette approche a permis d’identifier et de mener à bien vingt chantiers."

Un témoignage qui a mis l’eau à la bouche des participants. Cela tombe bien, la séance suivante est prévue le 23 septembre, justement chez NCS à Guebwiller.


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Le facteur humain dans l'usine du futur (6)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

27 juin 2016. Pour sa sixième réunion, le groupe de travail initié par la CCI Alsace sur "Le facteur humain dans l'usine du futur" s’était donné rendez-vous à Imbsheim chez l’un de ses membres, Etienne Wathle, Directeur d’Alpaci, un site de 12000 m² qui produit des tubes et embouts de filtres à cigarettes.

"Les travaux d’agrandissement se sont accompagnés d’une supervision globale des effectifs et de chaque ligne de production, explique Etienne Wathle. Chaque opérateur gère sa ligne de production, de ses approvisionnements jusqu’à la palettisation de ses produits dans le magasin central. Le système d’information reprend les données essentielles et ne trace que les données à valeur ajoutée."

"Acheter des lignes de production n’est pas innocent et dévoile une partie de notre secret de fabrication, précise le Directeur du site. Du coup, nous achetons nos machines brique par brique et ligne par ligne. Ceci nous évite de donner des informations à nos concurrents. Et cela nous permet d’intégrer notre propre ingénierie et tous les processus de fabrication, impression des marques et des packagings incluse."

Les travaux ont été préparés avec la Caisse d'Assurance Retraite et de la Santé au Travail Alsace-Moselle (CARSAT) pour la gestion prévisionnelle des risques de TMS (troubles musculosquelettiques). "D’ici 2020, 30% de nos 140 salariés vont partir à la retraite, forts de 30 ans d’expérience en moyenne. Un vaste chantier de renouvellement de ces postes de travail, tout en développant les profils plus techniques et plus pointus du fait des dépannages machines de plus en plus complexes."

Après la visite d'Alpaci, retour en salle pour les membres du groupe de travail. Après un débriefing de la visite d’Alpaci, place au point-étape de chaque atelier de travail.

Atelier Séminaire de sensibilisation et Serious Game

En complément des travaux présentés lors de la session précédente de travail, le groupe convient de ne pas réinventer la poudre et d’optimiser les outils déjà éprouvés par le Groupe de travail. Pour la prochaine étape, les trois participants de cet atelier accompagneront Wolfberger qui rencontrera trois entreprises alsaciennes déjà engagées dans l’usine du futur : SEW, Mondelez, Hager. Un autre rendez-vous chez Divalto est également à l’étude.

Atelier Entreprise libérée

Quels métiers et quels niveaux de décision sont impliqués selon les problématiques ? Pour y répondre, les participants à cet atelier sont en train d’identifier leurs attentes respectives afin de préciser les terrains d’expérience que chacun va pouvoir expérimenter dans son entreprise.

Le tableau a évolué depuis la fois précédente.

Liebherr, Wolfberger, Aldès et Schlumberger ont ainsi d’ores et déjà identifié des chantiers concrets qui pourraient servir de champs d’expérimentation. L’ensemble des participants s’accorde pour souligner que la transformation de l’entreprise doit impliquer l’ensemble des Directions.

C’est le cas chez Liebherr avec un projet de transformation de l’atelier Débit. "On transforme une partie du process avec ses impacts pour les opérateurs, explique Stephan Kohler, chef de projet Liebherr de cet investissement. Ce qu’on souhaite, c’est que les opérateurs soient plus responsables, plus autonomes et plus agiles dans l’utilisation de ces nouvelles machines pour qu’ils soient davantage en responsabilité et plus flexible dans la gestion de leur ligne de production."

Pour Franck Keiffer, Responsable des ressources humaines de Liebherr, "si on passe sous silence les aspects d’évolutions des compétences, de transfert des compétences, on manquera une occasion pour les RH d’anticiper ces mutations à venir. L’agilité touche également les partenaires en interne de cet atelier (RH, méthodes, Bureau d’études, maintenance etc…). Par exemple, pour la formation, étudier celles proposées par les fabricants peut nous permettre de les intégrer dans notre process d’apprentissage." Une approche que partage également Mathieu Rollet, Directeur Industriel de NSC Schlumberger, qui souligne que "ces transformations sont autant d’opportunités pour favoriser la transversalité des démarches."

Atelier Communication

Animatrice de cet atelier, Anne Bertrand, Gérante de Méca Service, est au diapason des autres ateliers. "Il faut communiquer sur les différents niveaux de la hiérarchie et s’assurer que le message est bien descendu et perçu." Autre participant de cet atelier, Georges Cierzniak, Directeur technique et commercial de Spirotec, insiste : "En tant que dirigeant d’entreprise, notre rôle est de favoriser la communication et de donner du sens. Notre rôle est ensuite de privilégier la communication transversale pour favoriser l’amélioration continue. La hiérarchie doit favoriser les lieux physiques et virtuels de communication. Il faut trouver les bons canaux, adaptés à chaque situation." Un point de vue partagé par Etienne Wathle : "La Direction doit retourner sur le terrain également pour rencontrer ses salariés. C’est à elle de donner du sens, pas uniquement à la hiérarchie de proximité. Et c’est souvent à la machine à café et au niveau du coin fumeur que les informations circulent." Anne Bertrand tempère toutefois cette approche. "Ce n’est pas à chaque instant à la Direction de porter ces messages, mais aussi aux responsables d’équipes qui doivent être des animateurs et des relayeurs de sens."

Les indicateurs sont également abordés par l’atelier Communication. "Le bien-être futur des collaborateurs de l’entreprise est dépendant des indicateurs de performance et de résultats, d’où l’importance de bien les choisir et de les faire connaître de façon positive, au service du sens", explique Etienne Wathle. Lors de cette restitution, les autres membres du groupe de travail évoquent néanmoins la difficulté de communiquer sur des résultats positifs, souvent synonymes d’un relâchement induit sur le terrain.

La communication doit également être accompagnée d’une vraie réflexion et de vraies actions pour améliorer le bien-être au travail. Il faut impliquer les personnels à la co-conception de ces projets.

Un autre aspect concerne le facteur temps. "C’est un élément qui est important et qui diffère selon les cibles", précise l’un des participants. On le voit, les ateliers en mouvement confrontent les idées des industriels, des échanges nécessaires pour faire ressortir les bonnes pratiques que le groupe de travail entend diffuser avec le monde socio-économique alsacien en mars 2017.

Mars 2017 : L’usine de futur en Alsace

Mars 2017… Depuis la première séance du groupe de travail, les participants se sont donnés comme objectif de présenter et partager leurs travaux en mars 2017. Du coup, cette sixième séance de travail a été l’occasion de constituer un nouvel atelier pour préparer cet événement. Un atelier animé par Bernard Bloch, chargé de missions à la délégation territoriale Alsace d’EDF Grand Est. "Réussir Mars 2017 commence dès aujourd’hui. Parmi plusieurs scénarii, le groupe s’est mis d’accord pour organiser un événement sur plusieurs jours. Au même titre que chacun de nous a dû passer par un apprentissage pour s’approprier les enjeux et les problématiques soulevés par la transformation des entreprises vers l’usine du futur, il va nous falloir proposer au public de vivre cette expérience d’apprentissage. Et nous avons tous convenu que cela ne pourra pas se faire en une conférence de deux heures. Nous imaginons notamment de proposer des visites d’entreprises déjà engagées dans la démarche Usine du futur. De même, le travail sur les communautés de pratique sera également au programme de ces journées. Les dirigeants d’entreprises ne sont en effet pas la seule cible potentielle. Nous avons décidé de ne pas avoir d’a-priori et de laisser venir tous ceux que le sujet intéressera. Des RH, des responsables Qualité, des étudiants, les jeunes, les médias, … Ce nouvel atelier va vraiment commencer cet été."

"La préparation de cet événement de mars 2017 nous incite à nous poser de nouvelles questions dès aujourd’hui pour les expérimenter d’ici-là afin de proposer des premières pistes de réflexion, explique Jean-Philippe Bootz, responsable de la Chaire Management des connaissances à EM Business School. Par exemple, comment proposer des modules de formation pour permettre également aux étudiants des écoles d’ingénieur et de commerce d’entrer dans cette démarche Usine du futur ?"

Ce nouvel atelier ne manque pas d‘idées et l’été sera sans nul doute fructueux pour ses participants. D'ailleurs, le 13 septembre, le groupe de travail participera à une réunion d’échanges et de réflexion avec le groupe d’Idée Alsace qui travaille justement sur l’usine du futur, notamment sur l’entreprise libérée et l'économie circulaire.

Chroniques sur le facteur humain dans l'usine du futur : Au commencement - Chronique suivante

Le facteur humain dans l'usine du futur (5)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

Jeudi 19 mai 2016, suite des travaux du groupe de travail consacré au facteur humain dans l'usine du futur, initié par la CCI Alsace. Depuis la dernière session, le groupe s’est auto-géré et des ateliers ont commencé leurs travaux.

Au programme de cet après-midi colmarien : état d’esprit, suite des travaux des ateliers, passage de relai pour l’animation du groupe de travail, préparation de mars 2017…

La grande nouveauté du jour est notamment l’absence volontaire des consultants experts de l’animation. Depuis la session d’avril, c’est Bernard Bloch (EDF) qui assure l’animation des échanges.

En guise d’accueil, une première question sur l’état d’esprit des participants venus participer à cette 5ème session du groupe de travail. Les mots s’enchaînent.

Fierté – RH Cohésion d’équipe – Dynamique de groupe – Nouvelle approche – Comment piloter différemment notre projet industriel – Toujours partant - Ça ouvre l’esprit – Chemin intéressant – On se connaît tous – Des doutes du début aux actions concrètes aujourd’hui – Le Serious Game est un outil au service du réel – nécessaire approche matricielle – cycle de formation agents de maîtrise – valeurs à actualiser avec comité de direction…

Avant l’étape suivante, les organisateurs ont prévu le passage de relai pour désigner l’animateur des deux prochaines séances. Pour cela, une mascotte circule de main en main, obligeant chacun à exprimer en un mot ce qu’il attend que les gens retiennent de l’événement de mars 2017 au cours duquel le groupe de travail partagera les fruits de ses réflexions avec les professionnels de l’industrie.

Globalité – Libération – Génération Y – Communauté – Formation – Transversalité – Livre blanc – Collaborateurs – Méthode – Communication – Investissement – Échanges – Agilité – Performance – Cahier des charges – Avenir - Adhésion – Futur…

Deux minutes chronos riches de thématiques, le dernier répondant devenant le prochain animateur. Ce sera Franck Keiffer (Liebherr).

Place ensuite aux retours des premiers ateliers de travail.

Atelier "La libération de nos entreprises"

Après avoir réalisé une approche matricielle, les participants ont décidé de tester des actions ciblées au sein de leurs propres entreprises pour pouvoir produire un retour d’expérience d’ici mars 2017.

Atelier "Séminaire Serious Game Usine du futur"

L’idée de départ, proposée et animée par EDF, était de réfléchir à un séminaire qui s’appuierait sur le premier Serious Game français consacré à l’usine du futur, cet outil de formation pédagogique et ludique récemment développé par la CCI Alsace, avec notamment le soutien d’EDF et d’ÉS.

D’abord un constat partagé après quelques tests du jeu : c’est effectivement un outil qui nécessite un accompagnement et des explications, un outil qui permet d’aborder l’usine du futur par différents scénarios et qui offre donc de la souplesse pour d’éventuelles actions de sensibilisation ciblées.

Profitant d’un premier constat de l’atelier « Les valeurs de l’usine du futur » qui s’était réuni la veille, les réflexions montrent que la sensibilisation de l’usine du futur passe d’abord par le comité de direction, puis la hiérarchie intermédiaire et enfin l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Un constat : cela nécessité transversalité et une fluidification des processus.

Du coup, avant d’entrer dans le contenu même du ou des séminaires, les participants de l’atelier « Sensibilisation » conviennent qu’il faut qu’un porteur de projet de l’entreprisse doit d’abord sensibiliser sa Direction de l’intérêt de créer un « Groupe de travail Usine du futur » (GT), représentatif de l’entreprise. Deux mois plus tard, le groupe de travail pourrait ainsi présenter à son Comité de Direction une démarche « Usine du futur » et le premier jet d’un programme d’actions.

La démarche

1. Identifier un porteur de projet Usine du futur
2. Imaginer un séminaire de sensibilisation du Comité de direction
3. Objectif : s’engager dans la confiance et dans la durée (tester, échouer, re-tester…), mais en menant tous les chantiers en même temps, comme le montrait bien la vidéo sur l’entreprise libérée (session 3).
4. Idée principale : Comment passer d’un management de contrôle à un management porteur de sens ?
5. Comité de direction GO /NOGO pour créer le GT avec sponsoring du Comité de Direction
6. Le GT idéal, s’appuyant sur les fruits de la session 3, notamment autour de la Génération Y ? 1 ou 2 Génération Y + 1 ou 2 leaders d’opinion + 3 managers métiers (1 par filière) + 3 ouvriers/maîtrise par métier…M+2 : Présentation de la démarche et du programme d’actions pour priorisationLe GT pourrait ensuite devenir le Comité de pilotage Usine du futur pour coordonner les différentes actions qui entreront alors dans la gestion des projets selon les process propres à chaque entreprise.

Des outils au service des séminaires

• Expérience 2025…, des vidéos comme l’entreprise libérée...
• Faire émerger une vision du vivre ensemble
• Apprendre à collaborer ensemble (management visuel)
• Faire émerger des leaders (cooptation dans la confiance)
• Résultats sociaux, compétences, opérationnels industriels (utilisation de cette vidéo)

Séminaire Comité de direction (0,5 à 1,5j)

Définir une problématique transverse à son entreprise et montrer qu’une approche Usine du futur (intégrant le facteur humain) a permis de la développer > information, échange questions-réponses, GO pour un groupe de travail (séminaire de sensibilisation de 0,5j voire 1,5j en intégrant pourquoi pas des visites d’entreprises qui ont déjà expérimenté > lister les interlocuteurs pour les référencer dans le livre blanc qui sera remis en mars 2017.

D'ores et déjà, des entreprises ont décidé d'essayer de tester cette démarche en leur sein.

Séminaire de lancement du groupe de travail Usine du futur

Pourquoi entamer ce séminaire et engager l’humain dans la réflexion ?

A ce stade, il semblait essentiel aux participants de cet atelier d’enrichir leurs réflexions avec des personnes ayant mis en œuvre l’usine du futur pour raconter la genèse. Pourquoi on s’est posé la question ? Avec quels objectifs ? Comment on a commencé ?

Après avoir présenté ces résultats, l’ensemble des personnes présentes ce jeudi ont décidé que la 6ème session aurait lieu justement chez l’un d’entre eux, ALPACI (Imbsheim). Ce fabriquant de tubes et de filtres à cigarettes a intégré la robotique dès 2008 qui a amélioré sa rentabilité et ainsi dopé ses commandes (lire l’article sur Alpaci publié par Le Point Éco le 10/11/2014).

Atelier "Développement des compétences"

Les premiers ateliers étant déjà bien avancés, des participants se sont réunis pour débuter les réflexions de l’atelier « Développement des compétences ».

Pourquoi faire évoluer les compétences de nos salariés ?

Indispensable pour pérenniser et faire évoluer nos structures pour relever les défis à venir.

Pour quoi ?

Le développement et l’évolution des compétences sont essentiels pour accompagner le projet d’entreprise. En donnant du sens à la formation du salarié, il sera plus facile d’obtenir l’adhésion et la motivation de celui-ci. Le changement, de manière générale, est rarement accepté d’emblée. La formation doit remplir un besoin, un objectif de l’entreprise et être déclinée en objectif également pour le salarié formé.

Quand faire évoluer les compétences ?

L’évolution des compétences doit se faire de manière anticipée pour préparer :

• Des départs en retraite
• Des mutations technologiques
• Des variations de production qui occasionnent des mobilités internes
• Des métiers amenés à disparaître
• De nouveaux process ou machines
• Les Technologies de l’Information et de la Communication (pour l’ensemble des salariés).

Les parcours de formation doivent être rapides, réactifs et individualisés pour répondre aux attentes du salarié et aux besoins de l’entreprise. Pour cela il est important de s’appuyer sur de nouveaux modes de formation (MOOC, cours en ligne) qui répondent à ces exigences et laissent une plus grande souplesse d’organisation à l’apprenant.

Comment faire évoluer les compétences ?

Il faudra identifier les compétences de l’entreprise à pérenniser et identifier les nouvelles à développer.

Soit par une acquisition de nouvelles compétences absentes de l’entreprise (apport externe), soit par un transfert des compétences d’un salarié à l’autre. Cultiver l’intergénérationnel peut être un objectif motivant pour un collaborateur dans les dernières années avant sa retraite. Il faut susciter l’envie de « transmettre » le savoir-faire.

Mettre en place une communauté de moyens pour réaliser le transfert intergénérationnel de connaissances. Mettre en place des moyens et des outils pour faire de la formation au sein de l’entreprise. Assurer le transfert des experts vers les nouveaux venus.

Par la mobilité en interne au sein de l’entreprise, faire autre chose dans l’entreprise en profitant de l’expérience de son poste précédent.

Par l’utilisation et l’exploitation de compétences que le salarié peut mettre en œuvre dans un cadre extra professionnel (associatif, linguistique, sportif).

Comment les valoriser ?

Se posera la question de la valorisation de ces nouvelles compétences de cette transmission des savoirs. Quelle reconnaissance pourra apporter l’entreprise ?

Autant de sujet qui seront creusés lors d’un prochain atelier.

On le voit, le facteur humain dans l’usine du futur passionne les participants de ce groupe de travail qui a appris à s’auto-gérer en devenant une véritable communauté de pratique.


Chroniques sur le facteur humain dans l'usine du futur : Au commencement - Chronique suivante

Le facteur humain dans l'usine du futur (4)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

6 mai 2016. Quatrième séance pour le groupe de travail invité par la CCI Alsace à réfléchir sur le facteur humain dans l’usine du futur.

Comme prévu à l’issue de la séance précédente, les professionnels de l’animation collective ont laissé leur place à l’un des membres du groupe de travail désigné par ses pairs. Pour cette première, c’est le représentant d’EDF qui s’est attelé à la tâche. Le travail sur l’usine du futur se double également de l'étude de la communauté de pratique composée des participants afin de voir notamment comment elle se prend en charge et s’autogère lentement mais sûrement. Un travail d‘étude confié à Jean-Philippe Bootz, spécialiste des communautés de pratique qu’il suit de près, en tant que responsable de la Chaire Management des connaissances, au sein de l’École de Management de Strasbourg (EM Strasbourg Business School).

Après un rappel des règles de bon fonctionnement d’un groupe de travail (liberté de parole, écoute active, bienveillance et suspension de jugement, discipline et gestion du temps), l’animateur a demandé à chaque participant de partager comment il avait avancé sur les idées émises par le groupe de travail, voire s’il avait pu commencer un travail de réflexion au sein de son entreprise.

Exemples d’actions déjà menées dans des entreprises alsaciennes se préparant à l’usine du futur

• Mise en place de trois groupes de réflexion sur le processus transverse de la gestion des stocks, réunissant l’équipe d'encadrement et des agents de maîtrise afin de faire mieux collaborer les animateurs ensemble, les animateurs étant les chefs de groupe qui, dans une optique d’usine du futur, sont davantage des animateurs que des managers d’équipe.
• Co-construction et soutien au Serious Game de sensibilisation à l’usine du futur, une première française initiée par la Chambre de Commerce et d'Industrie Alsace.
• Intervention d’une avocate sociologue du travail afin de créer une synergie et d’embarquer tous les collaborateurs de l’entreprise dans la réflexion de l'entreprise libérée.
• Solidifier les changements en cours : identification de 40 points-clés intégrés dans un plan d’actions.
• Définition et mise en place des valeurs de l'entreprise au sein du Comité de Direction. Les réflexions menées avec la CCI et les industriels ont en effet montré que pour évoluer vers l’usine du futur, l’entreprise a besoin de redonner du sens à son action et de le partager avec l’ensemble des salariés pour les impliquer dans le projet, voire idéalement avec les partenaires, les prescripteurs et les clients.

A l’écoute des témoignages, chacun a pu se sentir renforcer en voyant les initiatives des uns et des autres. L’animateur a ensuite rappelé les épisodes précédents, notamment le travail collectif réalisé sur les facteurs-clés de la performance de l’usine du futur (séance n°2), avant de proposer aux participants de réfléchir très concrètement aux actions qu’ils souhaiteraient expérimenter dans leurs entreprises dans les prochains mois, de les présenter et de les réunir par grandes thématiques. L’enjeu : faire progresser à la fois son entreprise ainsi que la réflexion du groupe de travail.

Actions que les industriels souhaitent développer et expérimenter

Des actions visant les valeurs

• Définir et partager les valeurs de l’entreprise.
• Créer de la cohésion et favoriser le travail en réseau.

Des actions visant l’organisation

• Faire s'approprier la démarche par la maîtrise intermédiaire.
• Imaginer des outils pour préparer au changement les personnes, les équipes, l’entreprise.
• Impliquer les instances représentatives du personnel.
• Mettre en place un système/processus de communication pour bien communiquer transversalement.
• Impliquer les équipes RH.

Des actions visant l’entreprise libérée

Dans la suite des réflexions engagées précédemment sur l’entreprise libérée (séance n°3), les participants souhaitent particulièrement développer cette thématique.

• Rendre l’organisation plus flexible.
• Avoir la cartographie des forces et faiblesses des équipes.
• Revoir à tous les niveaux hiérarchiques les modes de fonctionnement (délégation, subsidiarité).
• Revoir les missions et fonctionnement de la maîtrise et les partager avec l’ensemble des équipes en termes de menaces / opportunités.
• Définir des indicateurs pour piloter le changement.

Des actions visant la transformation technologique

• Implémenter une ou plusieurs briques technologiques de l’usine du futur en optimisant les impacts en termes de facteur humain avec retour d’expérience.

Des actions visant la formation

• Monter le niveau de compétence.
• Mettre en place un plan de formation "autonomie".
• Développer des méthodes de formation innovantes.
• Mettre en place un parcours de formation "rapide".

Des actions de sensibilisation à l’usine du futur

• Construire un séminaire de sensibilisation intégrant le Serious Game développé par la CCI Alsace.
• Impliquer les équipes en recherche et développement (R&D).

Des actions de promotion

• Rendre l’entreprise attrayante pour les talents
• Promouvoir avant mars 2017, en juin et novembre 2016, les travaux menés par le groupe de travail de la CCI.

Retour vers le futur : mars 2017 !

Après cette phase de réflexion concrète, l’animateur a demandé aux participants de se séparer en deux groupes pour se projeter dans l’événement imaginé en 2017. En mars de l’an prochain, la CCI et les participants espèrent en effet présenter leurs travaux au public et aux industriels alsaciens. Chacun des deux groupes a dû imaginer l’article qu’ils aimeraient voir le lendemain dans la presse : un titre et un chapeau faisant office de résumé.

Titre 1 : l'Humain clé de la performance pour l'industrie du futur
Le chapeau : Des entreprises alsaciennes ont exploré pour vous l'intelligence collective afin de proposer un livre blanc de bonnes pratiques pour placer l'humain au cœur de l'industrie de demain
L’image : Une roue reprenant sous forme de pastilles les thèmes explorés (dans les pastilles des hommes et femme qui témoignent)
Titre 2 : L'homme au cœur de l'usine du futur
Le chapeau : Une communauté d'industriels alsaciens ouvrent leur livre blanc des défis de la performance pour une entreprise où il fait bon travailler.
Deux parties : un retour sur l’atelier expliquant la genèse du projet et comment la communauté de pratique s'est mise en place ; un retour sur le livre blanc qui montre ce qui a été mis en place
L’image : une illustration de la « Bonheur Factory »

Deux groupes, deux idées d’articles très proches et très convergentes du fruit des avancées du groupe de travail.

Pour revenir dans le concret, l’animateur a demandé à chaque participant de choisir parmi les actions évoquées précédemment, deux thématiques auxquelles ils souhaite participer activement dans les prochaines semaines.

Trois ateliers de travail pour avancer sur l’usine du futur

• Séminaire de sensibilisation pour entrer dans l'usine du futur, intégrant le Serious Game : animé par EDF avec Liebherr et Wolfberger
• Process communication : animé par Méca Service, avec Corderie Meyer Sansboeuf et Spirotec
• Entreprise libérée : animé par Aldès, avec Liebherr, NSC, Spirotec et EM Strasbourg

En clôture de cette quatrième session, les participants ont choisi de conserver leur animateur pour auto-gérer leurs séances de travail, avant de programmer leurs travaux en ateliers et les prochaines sessions qui auront lieu le 19 mai à la CCI de Colmar, le 10 juin chez Liebherr à Colmar et le 1er juillet chez Wolfberger à Eguisheim.


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Le facteur humain dans l'usine du futur (3)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

18 mars 2016. 3ème séance sur le facteur humain dans l’usine du futur. Changement de décor, les industriels se sont donnés rendez-vous chez l’un d’entre eux, Aldes, fabricant de solutions de climatisation des bâtiments. 

La météo des participants semble au beau fixe, tous avides de voir la suite. Au programme, trois sous-groupes, chacun invité à réagir sur une vidéo différente. Zoom sur l’entreprise libérée.

L’entreprise libérée

Frédéric Lippi est le président de LIPPI, fabriquant charentais de clôtures et portails métalliques. Les deux frères ont été sacrés dirigeants digitaux de l’année 2016 lors des trophées des industries numériques organisés par L’Usine Digitale. Petite leçon sur la méthode Lippi.

"Il y a quelques années, notre constat était que notre modèle économique devait évoluer, explique Frédéric Lippi. Notre réponse a été de faire évoluer notre entreprise en faisant évoluer les équipes au cœur de l’entreprise." La stratégie de Lippi a tenu en quatre points qui lui ont permis de devenir une entreprise dynamique dans ses initiatives.

1. Élargir les champs culturels. 
2. Faire émerger une vision du vivre ensemble : pourquoi passer plus de temps dans l’entreprise avec ses collègues qu’avec sa famille qu’on a choisi. 
3. Apprendre à collaborer ensemble, notamment grâce au management visuel. 
4. Comment faire émerger des leaders, certainement par cooptation, par la confiance des autres pour les représenter. 

Pour accompagner cette transformation, la démarche est essentielle. "Tout le monde n’avance pas au même rythme, comment exprimer ses idées sans agresser l’autre (…). Le développement personnel est un sujet sur lequel nous portons une attention toute particulière. (…) On a des équipes qui acquièrent des compétences extrêmement accélérées. On a aussi des résultats de type beaucoup plus opérationnels : baisse du niveau de stock, remarketing de l’offre, amélioration du taux de service…" 

Pour modifier le modèle économique de l’entreprise, avec l’aide du corps social, et de façon méthodique, "il y a trois préalables indispensables, pour Frédéric Lippi. D’abord de la confiance. Il faut avoir le courage de la présomption de confiance, imaginer que chacun fait du mieux qu’il peut et que sinon, c’est que l’organisation n’a pas été au niveau de cette attente.Second préalable, du temps ! Pour transformer le corps social et générer de la performance durable, il faut du temps pour réfléchir et prendre le temps de faire des essais. Enfin, il faut faire tout en même temps. Il faut penser l’entreprise comme un organisme et faire tout changer un peu en même temps." 

Pour le président de Lippi, les prochaines évolutions toucheront au management. "Comment passer d’un management de contrôle à un management porteur de sens, qui rappelle la dimension de ce qu’on fait, pour quelle raison, et qui va permettre aux équipes de faire face à l’ensevelissement du quotidien. C’est ça le job du management, beaucoup moins dans le contrôle, et beaucoup plus en tant que garant du sens." 

La génération Y

Emmanuelle Duez est co-fondatrice de The Boson Project, un cabinet de conseil d’un nouveau genre, « un laboratoire de développement du capital humain ». Elle explique les 3 caractéristiques de la Génération Y.

"C’est la première génération post-moderne, une génération pour laquelle le futur est plus sombre que le passé." Cette startupeuse explique que c’est une génération qui a vu ses parents se retrouver au chômage après s’être beaucoup donnée pour leur entreprise. "C’est une génération pragmatique, individualiste, qui entretient un rapport avec l’entreprise assez différent par rapport aux générations précédentes." Résultat : une génération qui raisonne plutôt en court-termisme et d’inversion du rapport de force avec l’entreprise. L’épanouissement à court terme suppose du sens, de la transparence, de la reconnaissance de la légitimité et non pas du statut établi. "A quoi ça sert le boulot que je fais tous les jours, à quoi ça sert que je me lève, puisque de toutes façons il n’y a pas d’engagement à long terme ?"

Une autre caractéristique est que la Génération Y est la première génération interconnectée à l’échelle de la planète, du fait de la révolution numérique. "C’est une génération qui est capable de faire plusieurs choses en même temps, de zapper très facilement d’une tâche à l’autre, une génération qui est dans l’impatience…"

La troisième caractéristique est que c’est la prochaine grande génération. "Ce n’est pas un épiphénomène car nos comportements dans les entreprises vont devenir la norme. (…) Se dessinent dans les entreprises des modes de fonctionnement très différents de ceux que l’on connaît à l’heure actuelle." 

Pour les participants du sous-groupe de travail, trois enjeux sont à retenir.

1. Il faut intégrer le nouveau mode de pensée et de culture de la Génération Y. 
2. C’est à l’entreprise de s’adapter. 
3. Il faut intégrer le numérique dans la transformation sociale de l’entreprise. 

En fait, ce n’est pas une question de génération Y, mais des comportements mondialisés par le numérique et ses impacts en terme de plaisir immédiat, de co-conception et de co-développement. En volume, cet état d’esprit représente des millions de personnes qui vont forcer le changement de l’entreprise.

L’open innovation

L’open innovation est une nouvelle façon d’innover, basée sur la confiance entre entreprises, fournisseurs et clients. Mais comment et qui capte la valeur économique ainsi créée ? 

La vidéo du MOOC « Innover et entreprendre dans un monde numérique », proposé par l’Institut Mines-Télécom, apporte des éléments de réponses.

Après visionnage, les participants de ce troisième sous-groupe soulèvent principalement les points suivants :

• Redéfinir le lien client-fournisseur-prestataire 
• Externaliser la R&D 
• Le numérique est la base du lien 
• L’open innovation s’appuie sur l’extérieur pour réagir et co-construire des solutions 
• Comment produire tout en étant en écoute ouverte ? 
• Qui capte la valeur créée ? 
• Comment organiser les collaborations de l’entreprise ouverte ? 
• Problèmes légaux de brevets ? 

De l’avis générale des participants, "il faut d’abord réfléchir sur qui on est, car l’entreprise ouverte ne sera plus la même sur l’entreprise fermée. La première étape consiste donc à repréciser qui on est. On le voit bien aussi avec l’exemple de BIC qui s’est rendu compte qu’il n’était pas un fabricant de stylo mais un fabricant d’objets du quotidien en plastique à bas prix. Aujourd’hui, BIC fait des rasoirs, des briquets…" 

Une présentation des travaux du groupe de travail en 2017 ?

Après avoir réagi collectivement à ces différentes approches, le groupe de travail initié par la CCI a commencé à bâtir un plan d’action et espère présenter ses travaux en mars 2017… Sous quelle forme ? En s’appuyant notamment sur les outils qui ont permis d’initier les réflexions lors de ces trois premières séances de travail : des questions pour se projeter, de la co-vision et des paroles d’experts pour faire réagir. Les participants ont d’ores et déjà décidé de se retrouver fin avril pour clarifier leur point de sortie et bâtir leur feuille de route. Une chose est sûre, les participants sont impatients de se retrouver tous ensemble et très régulièrement pour avancer dans leurs réflexions.

Pour Mireille Hahnschutz, conseillère industrie à la CCI Alsace et initiatrice de ce groupe de travail sur Le facteur humain dans l’usine du futur, "le sujet de l’industrie du futur est d’actualité. Tout le monde convient que l’aspect humain sera fondamental. Aucune expérimentation sur le sujet n’existe. Et pourtant, un groupe qui partagera ses apprentissages et les expérimentera apportera de l’eau au moulin. Chacun a des questionnements et a envie d’expérimenter des solutions. Seul, c’est compliqué. Le groupe a d’ores et déjà créé sa propre dynamique d’auto-gestion. Chaque participant deviendra un maillon fort du groupe. L’entreprise libérée est en marche. Et c’est peut-être bien une première en matière de prospective." 

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Le facteur humain dans l'usine du futur (2)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

Vendredi 26 février 2016. Le Pôle Formation de la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) d’Alsace accueillait la deuxième réunion du groupe de travail planchant sur "le facteur humain dans l’usine du futur.

Lors de la première séance du groupe de travail initié par la CCI Alsace, les participants avaient unanimement conclu que l’humain devait être au centre de l’usine du futur. Un mois et demi plus tard, les participants ont tout d’abord confirmé leur satisfaction de participer à nouveau à ce groupe de travail, avant d’entrer dans le vif du sujet.

"Ce groupe de travail que je pilote a quatre objectifs, a rappelé Mireille Hahnschutz, conseillère industrie à la CCI Alsace. Co-développer les nouveaux modèles d’organisation et de management de l’industrie du futur ; Apprendre à apprendre les uns des autres ; Accompagner la transformation des idées ; Exposer les projets entre pairs."

Casser les silos et les baronnies

Depuis la première séance de travail, plusieurs participants ont souligné qu’ils avaient déjà mis en place des actions dans leur entreprise. Certains ont réuni leurs équipes pour un brainstorming sur les deux thèmes abordés en janvier dernier : C’est quoi un salarié engagé en 2025 ? C’est quoi une entreprise agile en 2025 ?. D’autres ont mis en place un nouveau rituel d’échange entre leur bureau d’études et les fonctions achats, afin de "casser les silos et les baronnies". Dans la plupart des entreprises participant au groupe de travail, une nouvelle forme de dialogue semble se mettre en place entre stratèges et opérationnels, en y intégrant parfois les instances représentatives du personnel. "Il est essentiel aussi de mieux formaliser et distinguer les moments d’échanges informels et formels", précise l’un des participants.

Sortir de l’entreprise et s’intégrer dans des groupes de réflexion à l’externe

Le représentant de l’une des entreprises alsaciennes présentes a indiqué qu’il avait réussi à "inciter ses directeurs à sortir de l’entreprise et à s’intégrer dans des groupes de réflexion à l’externe", une idée que semblent vouloir reprendre d’autres participants. "Il nous faut identifier des porteurs du changement et les intégrer au comité exécutif", souligne l’un d’entre eux.

La deuxième partie de la séance a consisté à valider le cercle vertueux des clés de la performance, établi d’après les idées émises lors de la première réunion. Les participants ont ensuite enrichi ce cercle vertueux par des exemples d’actions concrètes qu’ils ont déjà eu l’occasion de mettre en œuvre dans leurs entreprises. Des actions qui constituent autant de pistes à développer pour améliorer la performance de l’industrie du futur.

1/ L’entreprise pérenne

Proposer un salaire juste par rapport à la valeur ajoutée

Garder toujours le client au centre des préoccupations

• Mettre le client au centre des préoccupations, à tout moment
• Intégrer l’aspect client dans toutes les réflexions
• Emmener des ouvriers chez les clients pour remettre le client au centre des préoccupations de chaque collaborateur de l’entreprise

Acquérir et développer les compétences

• Encourager la pluridisciplinarité
• Interdire les groupes de travail de moins de 3 participants de 3 métiers différents
• Proposer une matrice de polycompétences par métier
• Développer un centre de formation de jeunes soudeurs
• Proposer un accompagnement personnel de chacun dans le développement de ses compétences, selon ses aspirations.

2/ Une entreprise où l’on aime travailler

Motiver les collaborateurs

• Entretenir une dynamique de marche en avant
• Encourager la promotion interne

Favoriser l’engagement des salariés

• Engager le changement, en termes de recrutement de nouveaux profils, d’investissements et de responsabilisation

3/ Un management en pointe

Libérer l’entreprise

• Proposer des ateliers de créativité transverses

Donner du sens au projet et à l’activité quotidienne

• Construire et partager la stratégie de l’entreprise avec tous les salariés
• Partager la vision de l’entreprise à 3 ans avec tous les salariés et en abordant les difficultés
• Aborder les questions de sens et d’orientations stratégiques pour réellement apporter de la valeur ajoutée qui se traduira jusqu’au bas de l’échelle
• Passer d’une vision métiers-services à une réorganisation géographique des équipes dans un rapprochement produits-clients
• Donner un nom au projet de changement
• S’adosser à un projet de start-up pour développer une culture du changement et faire évoluer les mentalités

4/ Une entreprise en transformation

Favoriser l’entreprise agile

• Exposer la stratégie pour favoriser la demande de formation des salariés dans le sens de l’entreprise

Favoriser l’open entreprise, l’ouverture de l’entreprise sur son environnement

• Mettre en contact les porteurs de projet avec les filières métiers et les pôles de compétence
• Développer des partenariats avec des R&D externes
• Favoriser les échanges et partenariats avec des startups

Favoriser le développement technologique

• Favoriser des partenariats technologiques experts
• Imaginer la robotisation de la soudure

Transformer l’entreprise grâce au digital

• S’appuyer sur les évolutions technologiques afin de développer des algorithmes auto-apprenants et des outils prédictifs pour optimiser le cycle de production de l’usine

Une co-vision des projets des entreprises alsaciennes

Pour la troisième partie de cette réunion du groupe de travail sur « le facteur humain dans l’usine du futur », les animateurs ont constitué deux sous-groupes pour partager leur vision autour de problématiques concrètes exposées par les participants.

• Quels pourraient être les facteurs clés, voire de nouvelles valeurs, pour séduire et impliquer la nouvelle génération de salariés ?
• Comment faire évoluer une grille salariale de métiers ouvriers au profit d’une grille motivante et valorisante ?
• Comment une grande entreprise peut-elle en aider d’autres à se développer vers l’entreprise 4.0 ?
• Quels indicateurs suivre pour ne pas prendre de retard par rapport aux enjeux technologiques ?
• Comment orienter la formation des filières professionnelles pour répondre aux besoins futurs des entreprises en termes de salariés animateurs et pluridisciplinaires ?

L’un des sous-groupes a décidé de réfléchir sur la problématique suivante : comment réussir à transformer des agents de maîtrise en animateurs d’équipes face aux défis de l’usine du futur ?

Parmi les réponses proposées, certains ont émis l’idée de trois indicateurs basés sur la qualité, la sécurité, et la performance délai-coût. Les participants ont également insisté sur l’importance de procéder par expérimentation sur une équipe test et de partager le retour d’expérience, afin de valoriser chaque « petit » succès.

On le voit, les entreprises alsaciennes sont conscientes que la route est encore longue vers l’usine du futur. Mais avec l’appui de la CCI et grâce à l’intelligence collective des entrepreneurs, les idées prennent forme et dessinent les prémices d’un plan d’action à l’échelle de la grande région.

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