Le facteur humain dans l'usine du futur (7)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

1er juillet 2016. Le groupe de travail initié par la CCI sur « Le facteur humain dans l’usine du futur » se réunissait chez l’un de ses participants, Wolfberger, à Colmar.

Après une visite de l’usine colmarienne qui produit 14 millions de bouteilles chaque année (50% de Crémant et 50% de vins), place à la réunion de travail. Pour cette nouvelle séance, le groupe a accueilli un nouveau venu en son sein, Laurent Castanier, DRH Ricoh Industrie France, acteur pluridisciplinaire du marché des solutions bureautiques numériques (papier thermique, recyclage de pièces, toner, montage…). Comme l’explique Laurent, "en termes de facteur humain et d’usine du futur, nous sommes très en retard. Depuis novembre 2015, nous menons une réflexion autour d’une zone pilote qui a l’avantage d’être très cloisonnée. Nous nous faisons accompagner par un cabinet extérieur sur les thèmes de l’engagement et de l’absentéisme qui est malheureusement élevé."

Les participants ont ensuite partagé leur rapport d’étonnement suite à la visite de l’usine Wolfberger. En vrac :

• On voit que le niveau d’automatisation tend vers une usine du futur. 
• Sur le site, on voit une approche différente par rapport au facteur humain et on sent que les décideurs souhaitent une implication plus forte des opérateurs. 
• La démarche globale, la disposition des lignes de production, on sent que l’entreprise prône la transversalité et recherche une fluidité des processus, un début de décloisonnement des services. Le concept d’entreprise agile se met en marche. 
• Intégration de la pluridisciplinarité : en étant sur le terrain, les personnes s’impliquent et font évoluer les process et la productivité > impulsion d’une dynamique de réflexion 
• Projet de développer un petit laboratoire interne : initier une réflexion sur un modèle d’organisation plus collaborative (un noyau de collaborateurs et s’appuyer sur les bonnes personnes). 

Avant d’aborder les points suivants, deux vidéos ont été projetées.

Entreprise libérée ? L’épreuve de libération difficile et heureuse.

Quelles sont les erreurs que vous ne feriez plus ? Quelles sont les conditions du succès ? Les réponses de Stanislas Desjonqueres , PDG du laboratoire pharmaceutique Biose.

"Aujourd’hui, on part plutôt de la réalité immédiate des personnes. Quelles sont tes compétences ? Qu’est-ce que tu veux faire ? Dans quels domaines et à quelles missions tu prends part dans l’entreprise ? Dans un second temps, nous raccrochons ce que nous disent ces personnes à la politique générale de l’entreprise, le plan, les valeurs, etc. On repart de l’individu pour lui donner le sens, plutôt que de l’écraser avec un sens trop abstrait et trop macro."

Pour les membres du groupe de travail,cette vidéo pose bien la question de ce qu’on entend par entreprise libérée. Une question philosophique ? L’autonomie des personnes ? La prise de décision par les personnes concernées ? Un peu des trois, semble-t-il. Néanmoins, pour les participants, cette vidéo conforte le mode d’emploi qu’ils ont synthétisé depuis plusieurs mois maintenant :

• Prendre son temps : avancer pas à pas dans le projet. 
• Partager un objectif commun : celui de l’entreprise. 
• Donner du sens : remplacer la logique hiérarchique par la logique du sens donné à l’action. 
• Rendre visible le cadre : ne pas écraser les collaborateurs par un cadre trop abstrait
  > Partir des compétences des salariés pour être dans la réalité immédiate
  > Rattacher la quête de sens de l’individu au sens du projet de l’entreprise 
• Faire confiance, d’une part aux personnes confrontées à des problèmes pour qu’elles trouvent des solutions, d’autres part aux équipes pour animer leur propre système d’amélioration continue et d’innovation. 
• Affirmer le droit à l’erreur pour accroître la confiance en chacun et en tous. 

La preuve concrète du bon fonctionnement d’une telle démarche se traduit par la capacité retrouvée des collaborateurs à remonter les échecs et les réussites, signe de confiance d’un dialogue performant.

Une innovation de services

Seconde vidéo, le cas du Groupe inov-On, un groupe familial à multiples facettes qui développe au quotidien des services innovants autour de deux pôles d’activité : les interventions sur site, le conseil et la communication.

"Et si on arrêtait de manager pour les 3% de tire-au-flanc. Et si on mobilisait 300 cerveaux, et non plus quelques têtes, pour réfléchir ?"

Après une crise majeure chez Chonoflex, le Groupe inov-On a revu son système de management et ses méthodes. Le groupe a ainsi lancé ainsi trois chantiers.

Chantier n°1 : La passion d’entreprendre différemment pour la réussite de nos clients.

Les règles du jeu sont définies autour de quatre valeurs :

• La performance par le bonheur 
• Cultiver l’amour du client 
• Équipes respectueuses et responsables 
• Ouverture d’esprit et esprit d’ouverture

Chantier n°2 : Enlever les petits cailloux dans les chaussures de nos équipes (les épines du pied)

Chantier n°3 : Supprimer les signes de pouvoir

En 2012, un nouveau groupe renait. Les nouvelles méthodes sont en œuvre et la croissance redémarre de plus belle.

Après avoir échangé sur cette nouvelle vidéo-témoignage, les participants ont écouté avec intérêt l’intervention de l’un des membres, Mathieu Rollet, Directeur industriel de N.Schlumberger, qui a présenté une expérimentation menée sur son site NSC à Guebwiller. "Les salariés avaient débrayés pour demander une prime. La négociation a permis de lever les points bloquants en proposant deux phases : d’abord une partie de la prime à la constitution du groupe de travail ; ensuite la prime complémentaire, lorsque les problèmes auront été traités. Cette approche a permis d’identifier et de mener à bien vingt chantiers."

Un témoignage qui a mis l’eau à la bouche des participants. Cela tombe bien, la séance suivante est prévue le 23 septembre, justement chez NCS à Guebwiller.


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