Le facteur humain dans l'usine du futur (12)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

3 février 2017, CCI de Colmar, 12^ème session du groupe de travail « Le facteur humain dans l’industrie du futur ». Au programme : les ateliers et l'open innovation.

Comme décidé lors de la dernière session, les réunions se déroulent dorénavant sur une demi-journée. Devenu animateur préféré de ses pairs, Mathieu Rollet (NSC) présente le design de la session. Les participants dressent ensuite un point-étape des différents ateliers. 

Communication 

• Plateforme collaborative interne et externe. Mathieu Rollet (NSC) présente les premiers travaux du sous-groupe de travail. Au cœur de la page d'accueil envisagée, la roue imaginée par le groupe de travail sur les clés de la performance préfigure la porte d'accès à la base de connaissance interne et externe de l'usine du futur. A peine le mot prononcé, le groupe se met d'accord pour privilégier l’expression Industrie du futur, plutôt que celle d’usine du futur, jugée trop réductrice.

• 14 et 15 juin 2017 à Mulhouse : Salon Industrie du futur. Cet événement marque l’étape régionale de la caravane de l’industrie du futur et réunira des offreurs de solution, sous l’égide de la Région Grand Est et de M2A. Une conférence sur le facteur humain dans la transformation numérique des entreprises sera co-organisée avec la CCI. En citant les noms des intervenants externes imaginés, une discussion s’engage sur le modèle à retenir. Les participants sont unanimes pour dire qu’il n’y a pas de modèle unique, mais du cas par cas avec des règles à prendre en compte.

En recherchant dans les travaux de l’Alliance Industrie du futur, il apparaît clairement que si l’un des six leviers de compétitivité porte sur  l’humain, intitulé « Nouvelle approche de l’homme au travail – Organisation et Management Innovants », les cinq macro-briques de solutions technologiques (Applications mobiles et sociales, Qualité de Vie au Travail, Assistance physique, Assistance cognitive, Conduite du changement)  ne correspondent pas aux fruits récoltés par le groupe de travail initié en Alsace. En fait, comme l’explique Mireille Hahnschutz (CCI Alsace Eurométropole), "le Référentiel Alliance Industrie du Futur précise ainsi que les technologies numériques permettent d'abord de se passer de papier et de doter l’opérateur de multiples informations lui permettant de surveiller et d’optimiser le process. De plus, des équipements l’assisteront, voire le libéreront de ses gestes répétitifs et dangereux. L’opérateur pourra ainsi mobiliser toute sa disponibilité sur des tâches cognitives et à haute valeur ajoutée. L’opérateur pourra se former en continu et renforcer  sa polyvalence par des outils de réalité augmentée, par exemple. Tout cela aura une incidence majeure sur les organisations et les modes de management. L’entreprise aura bien plus besoin d’animateurs que de chefs dans le futur. L’industrie du futur utilise les capacités cognitives de l’Homme : son intelligence, sa capacité à interpréter des situations complexes et à définir des stratégies de réaction adaptée. Désormais l’Homme est plus superviseur qu’opérateur,  il utilise la machine pour les taches nécessitant de la force, de la répétabilité et pour les actions longues et pénibles. Il est aidé par des applications mobiles qui le renseignent sur l’état de fonctionnement  et la performance des équipements pour le guider dans ses actions. Il développe ainsi son autonomie et sa polyvalence."

En fait, l’Alliance aborde la question sous l’angle « comment l’industrie du futur impacte le facteur humain » alors que le groupe de travail est parti en se posant la question de la société de 2025 et de son impact sur l’industrie du futur et ses salariés. 

"Pour nous, l’avenir de Wolfberger passe par la transversalité totale de l’entreprise, avec toutes les fonctions commerciales et supports." Mathieu Greffe (Wolfberger)

Mathieu Greffe (Wolfberger) présente un point-étape de la transformation en cours d’étude chez Wolfberger. "Nous avons rencontré des cabinets conseils, mais on a beau centrer notre cahier des charges sur le facteur humain, les cabinets conseils nous répondent en termes de lean. J’ai le sentiment qu’il y a un vrai décalage autour du facteur humain. Les outils du lean - ou tout autre outil d’amélioration - peuvent être des éléments accompagnateurs de notre démarche. Mais le facteur humain ne doit pas se limiter à cette approche, et de loin. Pour les cabinets conseils, le facteur humain est centré sur la production : approche lean, majoritairement développée pour des sites de production, sites où ne se côtoient pas les directions commerciale, administratives, financières, etc. Pour nous, l’avenir de Wolfberger passe par la transversalité totale de l’entreprise, avec toutes les fonctions commerciales et supports. Notre volonté est vraiment de repositionner les Hommes au cœur de l’Entreprise. Et pas seulement nos collègues de la Production."

Comme le souligne Jean-Philippe Bootz (EM Business School), "la discussion est révélatrice des travaux sur l’évolution des économies capitalistes contemporaines. Après le taylorisme et une économie de production de masse fondée sur le prix après la Seconde Guerre Mondiale, puis une économie de la qualité dans les années 70 et 80, l’économie traverse depuis les années 90 une nouvelle rupture, fondée sur les connaissances et les capacités d’innovation (Foray 2009). Les discussions que nous avons sur l’entrée dans le facteur humain via le lean pose question, dans la mesure où le lean répond à une problématique de contrôle de coût et de la qualité, alors que le facteur humain relève lui de l’économie fondée sur les connaissances. Le lean et l’économie de la qualité sont des prérequis au processus d’innovation et de gestion des connaissances, mais ils ne sont pas sur le même plan. Ainsi, s’appuyer sur une logique qualité pour construire des processus autour de la connaissance peut être source de frictions et de contradictions. C’est en tout cas une voie à creuser, dans la mesure où il semble que dans les visites d’entreprises réalisées jusqu’ici par des membres du groupe de travail, le lean constitue une étape préalable à l’instauration de démarches centrées facteur humain." 

Expérimentation chez Liebherr : application du goal tree 

"Nous testons plusieurs méthodes de résolution de problème, explique Stephan Kohler. On a notamment mis en œuvre le goal tree. Les collaborateurs ont défini le but, c’est-à-dire comment mieux livrer le client ? Puis ils ont réfléchi à ce qui nous empêche d’y arriver, et ainsi remonter l’arbre des causes. Le travail a été mené avec toutes les équipes en 3x8. Il rend un visuel très explicite qui a appelé beaucoup de suggestions tout au long de son élaboration. Ce projet a été réalisé en trois semaines."

L’outil du goal tree a notamment conduit à la définition de fiches de travail standard, avec les compétences requises, et a permis de structurer les modules de formation associés. "Aujourd’hui, on va appliquer cette méthode sur l’étape en amont du processus qui vient d’être traité, c’est-à-dire la nouvelle ligne de découpe. Pour l’instant, on a fait participer deux opérateurs machines à une simulation du déroulement du futur processus. On a pu tester avec eux différentes règles de gestion des priorités, ce qui leur a permis de prendre conscience du travail en cours et de se projeter dans le futur mode de fonctionnement de leur outil de travail."

Le simulateur papier (plan 2D de l’atelier et pièces découpées à l’échelle) va être amélioré pour servir de support de formation aux futurs conducteurs de la ligne de fabrication. 

L’open innovation dans l'industrie du futur 

Bernard Bloch (EDF) anime cette séquence dédié à vulgariser l’innovation ouverte, plus fréquemment appelée open innovation. Pour sensibiliser les participants, Bernard synthétise les grandes révolutions industrielles, "l'E-stoire, avec un grand E, des bateaux à vapeur au monde 4.0".

Les grandes étapes économiques sont toujours liées à l’énergie et aux transports, le tout induisant de profonds changements sociaux.

Aux XV^ème et XVI^ème siècles, le développement des transports maritimes et fluviaux s'accompagne du développement d'une classe de marchands.

Les XVIII^ème et XIX^ème siècles voient l‘invention de la machine à vapeur qui induit l’apparition du chemin de fer et plus tard de l'automobile, point de départ du développement des grandes industries et d'une classe de grands industriels. C’est la première révolution industrielle.

1870 marque le début de la seconde révolution industrielle jusqu’en 1913 : le pétrole et l’électricité favorisent la mécanique de production. Comme l’explique Jeremy Rifkin, "pratiquement du jour au lendemain, des millions de gens ont commencé à troquer leurs chevaux et cabriolets contre des automobiles."

A la fin des années 60’, l’essor de l’électronique et des télécommunications ouvrent une troisième révolution industrielle. Cette révolution informatique favorise par le développement des automatismes de production. Dans son livre, La troisième révolution industrielle, Jeremy Rifkin explique sur nous voici à la veille d'une nouvelle convergence entre technologie des communications et régimes énergétiques. "La jonction de la communication par Internet et des énergies renouvelables engendre une troisième révolution industrielle. Au XXI^ème siècle, des centaines de millions d'êtres humains vont produire leur propre énergie verte dans leurs maisons, leurs bureaux et leurs usines et la partager entre eux sur des réseaux intelligents d'électricité distribuée, exactement comme ils créent aujourd'hui leur propre information et la partagent sur Internet." 

Aujourd’hui, certains économistes annoncent la quatrième révolution industrielle, impulsée par les passerelles entre les mondes physiques et cyber. C’est l‘ère des imprimantes 3D, des machines-outils à commande numérique, de la cobotique où des robots assistent l'Homme. Bernard Bloch explique que l’entreprise est devenue étendue, externalisant ou sous-traitant toujours davantage de fonctions métiers. Aujourd’hui, la création de valeurs est le fruit d’interactions  en temps réel entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients. Ceci a créé la notion de management 4.0 qui consiste à relever trois nouveaux défis : un rythme qui s’accélère, une hypercompétition et un écosystème de connaissance. Et comme le souligne Thierry Burger-Helmchen, Professeur des Universités, chercheur au Laboratoire BETA (Unistra / CNRS / Université de Lorraine), cela implique que les entreprises doivent être capables de suivre le rythme du changement, faire de l’innovation le métier de tout le monde, être constamment passionnées par leur activité. C’est l’avènement de l’open innovation, une innovation où l’entreprise ouvre sa R&D à ses fournisseurs, ses clients et à de nouveaux acteurs de l’innovation.

Bernard en profite pour remontrer aux membres du groupe de travail une vidéo que certains ont déjà pu apprécier lors de la troisième session du groupe de travail.

A ce stade, il est important de redéfinir l’expression “innovation” que beaucoup associe à numérique ou startup. Bernard cite la définition de l'OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques) : "Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé (de production) nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques d’une entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures."

Dans les faits, l’innovation induit des étapes (problème > projet > prototypage > retours d’expérience > usage massif), s’appuyant sur des outils comme le crowdsourcing ou les hackathons… L’open innovation est l’une des méthodes les plus en vogue, mais d’autres méthodes fleurissent : le design thinking, le lean startup, la frugalité…

Bernard prend l’exemple d’ÉS qui tisse sa toile de l’innovation dans l’écosystème alsacien (voir illustration ci-dessous) ou encore d’EDF à l’image de son site EDF Connect Entreprises , un espace d’échange et de co-création favorisant l’innovation de services.

La fin de réunion se rapprochant, il propose aux participants de vivre une expérience très concrète d’open innovation à l'occasion de la prochaine rencontre. Dont acte.

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