Connecteur d'idées et d'humains engagés pour un monde meilleur
Il paraît que je suis doté de certains super-pouvoirs en matière d'écriture, de transmission de savoirs, de management de projets, de marketing/communication et d'animation d'expériences collaboratives...
Alors je chronique ici q;-)
Ce matin, retrouvailles avec les étudiants pour deux heures
de zoom sur le marketing des services, après deux heures sur la stratégie
d’entreprise et huit sur la stratégie marketing.
C’est quoi un service ? Et une prestation de service ? Et la différence entre un produit et un service, notamment dans la relation client ?
Et quelle stratégie de positionnement pour un service ? Comment tarifer un service
? Comment donner confiance et satisfaire un client/prospect acheteur d’un
service ? Et comment imaginer un service et surtout, comment passer de l’idée à
un défi à relever ?
Des séquences très courtes qui se
succèdent pour passer de l’idée au défi que leur sous-groupe va relever. C'est fou comme ce type d'exercice favorise une vraie énergie collective créative. Du
coup, on a fini par le vernissage de leurs œuvres produites.
Quand je leur ai expliqué ensuite pourquoi je prenais ces photos et que je les posterai sur mon blog et les réseaux sociaux, ils m'ont donné leur accord et ont m^me voulu signer leurs créations. La e-réputation, ils comprennent vite !
Au fait, pourquoi je publie ces chroniques d'un prof ?
Et bien, comme j'essaie d'irriguer la vie citoyenne et les entreprises avec ces techniques favorisant l'écoute active et l'intelligence collective dans la conception et la prise de décision, je veux irriguer également le monde de l'enseignement. Et quand j'ai expliqué cela aux étudiants, ils ont tout de suite été d'accord pour y contribuer ! Un signe plutôt encourageant q;-)
26 septembre 2017. Chroniques d’avec des étudiants. Nouvelle saison.
Après une belle discussion avec Catherine Ledig, responsable de ce Master, elle m'a proposé un nouveau cours de 4 heures pour sensibiliser à l'industrie du futur les 40 étudiants des deux promos Master 2 AES (Administration économique et sociale) Gestion et Droit de l’Économie Numérique - "Droit de l'économie numérique" et "Commerce électronique" - de la Faculté de droit, de sciences politiques et de gestion de l'Université de Strasbourg.
Du coup, j'ai récupéré des bribes de cours en les complétant par les expériences et infos agglutinées depuis trois ans que ce sujet me passionne et occupe mon cerveau. Et comme j'ai pas mal bourlingué ces derniers mois dans des communautés de pratique et des mondes collaboratifs (#MAVOIX, Les Facilitateurs d'Alsace, ...), j'ai (enfin) décidé d'appliquer ces notions dans mes cours.
2+5+10
Après une rapide présentation sous forme de warm up, je leur ai proposé une première séquence de travail en sous-groupes, inspirée par ce que m'a appris Adeline Schwander (Les Z'Ailes) : le 2+5+10
Vous leur montrez une question, en l'occurrence "C'est quoi l’industrie du futur pour vous ?"
Chacun a ensuite 2' pour noter ses réflexions personnelles et une question dont il aimerait avoir la réponse.
Ils ont ensuite 5' pour poser leur question aux autres membres du sous-groupe, qui apportent souvent 80% des réponses.
Ils ont enfin 10' pour poser aux autres sous-groupes les questions restées sans réponses. Seuls 5% des questions restent en général sans réponse.
A des fins pédagogiques, je leur décrypte la séquence qu'ils viennent de vivre, cet exercice démontrant l'intérêt de réunir des participants pour mettre en commun leur intelligence collective, les obligeant à dialoguer avec des inconnus et à être dans une posture bienveillante et d'écoute active.
2 rêves convergents
Pour la séquence suivante, je les ai répartis en 4 sous-groupes imposés, 1 par rangée de table.
J'ai ensuite demandé à ceux des second et quatrième rang de regarder le mur du fond pendant que je montrais aux autres une question à laquelle je leur demandais de réfléchir. Puis j'ai fait de même pour les rangs 1 et 3. Les deux questions : C'est quoi une industrie en 2027 ? C'est quoi un salarié d'une industrie en 2027 ?
Après 10', je leur ai demandé de présenter une synthèse de leurs réflexions et de confronter leurs points de vue.
Pour tout projet touchant au numérique, et donc souvent à l'innovation, il est essentiel de se projeter dans un futur éloigné pour imaginer le chemin à court terme pour y parvenir. La séquence de ces rêves partagés permet justement d'avoir une vision, tout en confrontant les points de vue individuels et collectifs, ainsi qu'en essayant d'entrevoir les opportunités et menaces pour les différentes parties prenantes.
J'avais eu la chance de pratiquer cette exercice en tant que participant lors de la toute première session de la communauté de pratique Le facteur humain dans l'industrie du futur, une communauté impulsée par Mireille Hahnschutz (CCI Alsace Eurométropole) dont le design et l'animation des trois premières sessions avaient été confiés à Florence Rémy et Marcellin Grandjean, experts en facilitation et coaching de groupe.
Pour les convaincre, je leur ai projeté ce reportage datant de 1969 sur une petite découverte susceptible de changer le monde...
Les grandes étapes économiques sont toujours liées à l’énergie et aux transports, le tout induisant des changements sociaux…
La troisième partie du cours était plus classique et m'a permis de leur expliquer et d'essayer de leur faire comprendre que les mutations de nos sociétés sont toujours induites par des révolutions techniques liées à l'énergie et aux transports.
Pour aider les étudiants à voir les impacts passés pour comprendre les impacts futurs, j'aime bien leur citer ces deux phrases de Jeremy Rifkin (La troisième révolution industrielle - Ed. LLL - 2012) :
Concernant la seconde révolution industrielle : "Pratiquement du jour au lendemain, des millions de gens ont commencé à troquer leurs chevaux et cabriolets contre des automobiles."
Concernant notre monde actuel, l'auteur américain explique qu'aujourd'hui, nous sommes à la veille d'une nouvelle convergence entre technologie des communications et régimes énergétiques : "La jonction de la communication par Internet et des énergies renouvelables engendre une troisième révolution industrielle. Au XXIe siècle, des centaines de millions d'êtres humains vont produire leur propre énergie verte dans leurs maisons, leurs bureaux et leurs usines et la partager entre eux sur des réseaux intelligents d'électricité distribuée, exactement comme ils créent aujourd'hui leur propre information et la partagent sur Internet."
Des baby-boomers à la génération Y, Z ...
Au delà des mutations technologiques, je leur explique ensuite l'influence des évolutions générationnelles pour les aider à mieux appréhender les mutations sociétales en cours, la numérisation des entreprises favorisant les collaboration numériques et physiques dans l'entreprise, et vice versa, de même que l'open innovation avec les clients, partenaires et prestataires de l'entreprise. J'insiste pour qu'ils comprennent que l'entreprise dans laquelle ils travailleront dans un an est constituée d'hommes et de femmes représentant ces différentes générations, et qu'eux même doivent être vigilants pour ne pas apparaître comme des extra-terrestres aux yeux de leurs futurs collègues plus âgés. Pour ancrer cela, je m'appuie sur trois vidéos que je les invite à regarder sans plus attendre sur leurs ordinateurs :
Vivre sans attendre l'expérience du futur immédiat
Après cette récréation vidéo, je souligne la grande différence entre l'efficacité et l'efficience (l'efficacité au moindre coût), et leur explique qu'il est essentiel de savoir écouter et analyser pour comprendre le problème à résoudre réellement. D'autant plus que votre "donneur d'ordre" n'en est pas toujours conscient et qu'il appartient aux différentes parties prenantes, dont eux-mêmes en tant que futur prestataires internes ou externes, de se mettre d'accord sur le problème à résoudre pour co-construire un défi à relever. J'illustre mon propos par cette phrase lue récemment et que je trouve tellement juste : "Nous nous trompons le plus souvent parce que nous trouvons une bonne solution mais au mauvais problème plutôt que de donner une mauvaise solution au bon problème !!"
Je leur présente ensuite le concept d'industrie du futur, vu notamment par les industriels allemands, mais également par la politique Industrie du futur menée en France depuis 2015 avec l'Alliance Industrie du futur, les Régions et les CCI.
J'enchaîne ensuite sur l'importance de rester en veille active sur ces questions industrielles et je les invite à participer et vivre une expérience intense et inspirante lors du Hacking Industry Camp qui aura lieu du 13 au 15 octobre prochain à l'INSA Strasbourg. Cela me permet de leur expliquer comment on passe d'une idée à un projet, puis à un défi. J'en profite pour leur montrer la méthodologie employée par X-Five et Alsace Digitale pour optimiser les chances de réussite d'un défi à relever.
Avant-dernier exercice pour les pousser dans leurs retranchement, je leur propose un exercice que j'ai déjà eu l'occasion d'éprouver auprès de responsables industries il y a quelques mois, et de 120 collègues plus récemment. Un exercice que je ne détaillerai pas ici mais qui les aide à se requestionner sur la base des impacts futurs liés à la technologie blockchain, tous autant qu'ils sont, futurs juristes ou web-marketeurs présents dans cette salle de cours.
Casser les barrières psychologiques entre vie professionnelle et vie privée
Après ces trois heures en "immersion" dans l'industrie du futur, je leur propose un dernier exercice qui pourrait leur sembler plus futile.
Je les invite à se regrouper en 3 sous-groupes, les obligeant ainsi à former des groupes plus nombreux, et donc nécessitant encore davantage d'attention aux autres. Je leur donne 30' pour avancer sur le thème suivant : "Ils sont 40 ici et viennent de commencer leur année universitaire. C'est donc l'occasion pour eux d'imaginer et d'organiser samedi dans 15 jours une soirée leur permettant de mieux se connaître. 3 groupes et donc, potentiellement, 3 projets différents."
Au bout de 10', je les interromps pour m'assurer qu'ils sont d'accord entre eux sur le problème à résoudre et donc sur le défi qu'ils veulent relever. Évidemment, ils me font de grands yeux car ils étaient tous déjà partis sur un projet, sans avoir pris soin de vérifier qu'ils voulaient répondre aux mêmes besoins entre eux... Je leur montre alors un guide qui peut les inspirer.
Problème à résoudre (défi à relever) ?
Objectif ?
Cibles ?
Votre projet ?
A quel coût (global et individuel)
Comment communiquez-vous, notamment entre vous ?
Avec quels partenaires ? Qui fait quoi, notamment entre vous ?
Décryptage :
Les photos parlent d'elles-même et la proximité entre eux dans chaque groupe de travail, tant physique que culturelle et psychologique, est bien plus évidente dans les 3 sous-groupes présents que dans ceux du début de matinée.
Les ordinateurs ont disparu de leurs tables, faisant ainsi disparaître ces murs virtuels qui les séparent physiquement, augmentant d'autant l'écoute active et le foisonnement d'idées.
Ces moments de cogitation collective et de co-construction sont propices à la créativité, mais il faut savoir se fixer un cadre et une méthodologie pour avancer dans l'idéation.
Le sujet plus proche de leur vie privée casse les a priori et mobilise les énergies de chacun au profit d'un projet euphorisant, leurs sourires traduisant à l'évidence le plaisir vécu à l'instant.
Juste après ces mots, je leur annonce que nous n'aurons plus le temps d'entendre leurs projets, et que l'essentiel de l'exercice visait justement à leur montrer qu'ils étaient parfaitement capable de casser leurs a priori et de travailler rapidement et efficacement ensemble, pour peu que le sujet les intéresse vraiment. Du coup, je les invite à recréer ces dynamiques de co-construction euphorique dans leurs projets futurs, estudiantins ou professionnels, insistant que cela ne dépendait que d'eux-mêmes de créer les conditions favorables à cela.
Pour conclure et avant de leur souhaiter une très belle année universitaire, je leur ai suggéré de croiser entre eux leurs 3 projets car "je suis persuadé que, sans vous le demander au titre de prof, vous allez avoir envie d'organiser une fête entre vous dans 15 jours !
Les aider à s'accorder le permis de s'assumer !
En complément, et pour ceux qui me connaissent, la constitution d'un groupe est toujours pour moi un moment essentiel et structurant pour leur développement personnel (voir session 2) et surtout mon TEDx consacré au Permis d'être soi-même).
Pour le premier exercice (2+5+10), je leur avais demandé de se répartir librement en 4 sous-groupes. Puis je leur ai demandé de se lever par sous-groupe à tour de rôle pour faire "coucou" aux autres sous-groupes. Dès le deuxième sous-groupe debout, j'ai demandé aux autres si rien ne les perturbait. Très vite, un étudiant a remarqué qu'il n'y avait que des filles dans le sous-groupe. Effectivement, je leur ai donc demandé de se mélanger, ce qui fût fait dans la minute suivante. Pour le reste, RAS, la mixité culturelle était respecté, donc aucune "leçon" à donner à ce sujet.
Deux autres remarques pour le second exercice des rêves partagés où je leur imposé de se répartir par rangée de tables en leur demandant bien évidemment de se rapprocher de part et d'autre de leurs tables de travail.
2000 ans de mauvaises habitudes à changer en 10'... Je leur ai laissé 3 minutes avant de les sensibiliser au fait qu'il était important qu'ils se mettent d'accord dans chaque sous-groupe pour désigner une personne qui prendrait les notes et celle qui rapporterait le fruit de leurs réflexions au reste des étudiants.
2 minutes plus tard, je leur ai demandé s'ils s'étaient mis d'accord sur la personne qui prenait les notes et, devant le "oui" collectif, j'ai demandé aux quatre personnes concernées de se lever. Je n'ai pas eu besoin de leur demander s'ils y voyaient un problème et leur ai expliqué que je trouvais inadmissible que seules des filles étaient debout... Sans débat, je leur ai expliqué qu'avec moi, seuls les garçons prendrait les notes durant mes 26 heures de cours à venir. "OK, c'est du masculinisme", leur ai-je dit, mais dont acte.
Tous pour un et un pour tous ! Cette séquence les a forcés à collaborer avec des voisin-e-s qu'ils connaissaient moins et je leur ai expliqué, après coup, la nécessité pour chacun d'être vigilants et de s'assurer que chacun prenait bien la parole et pouvait s'exprimer, qu'ils formaient une équipe projet et que leur force était collectives grâce aux super-pouvoirs que chacun d'eux individuellement pouvait apporter au collectif.
Comment je suis devenu prof en mutations numériques et sociétales ?
Bon, je vais commencer par resituer le contexte. Dans les années 90', alors que j'étais devenu un fils de pub, j'ai eu la vision d'un monde en devenir en découvrant de nouvelles expressions comme Internet et Intranet. Très rapidement, je me suis documenté et j'ai pu créer les premiers sites internet de mon énergéticien régional préféré (1998) ainsi que son intranet (déployé en 2000). Mais quand il s'est agi quasiment dans la foulée de créer les premiers services en ligne, je me suis souvenu qu'après avoir réussi à échouer (merci Boris Cyrulnik - Un merveilleux malheur - Ed. Odile Jacob - 2002) mes études de médecine, j'avais essayé de m'orienter vers la publicité et l'informatique et que c'était la publicité qui m'avais finalement choisie. L'histoire se répétait et j'étais vraiment à la croisée des chemins.
Le problème de ce monde d'alors, c'est qu'il existait des agence web, des sociétés d'informatique, mais très très peu d'experts capables de développer des projets de commerce électronique. Du coup, j'ai découvert et décidé de suivre une formation continue en Commerce électronique, imaginée par Catherine Ledig et Kostas Nanopoulos à l'École de management de Strasbourg. Outre le fait d'y rencontrer des profs et des "camarades de classes" devenus de vrais bons amis, cela m'a permis de créer une team et un pôle e-business(merci Sendil Sinivassane, Tanguy De Jans, Emmanuelle Fuhrmann pour cette aventure !!) pour développer les premières agences en ligne et les premiers services en ligne (paiement en ligne, outils d'autogestion convergents, flexibles et évolutifs) de ma boîte (2001).
Très rapidement Catherine m'a proposé de donner des cours pour témoigner de mon cas concret de transformation numérique et de transmettre aux étudiants les méthodologies et expertises requises. Et depuis 2003, je renouvelle chaque année ce défi d'enseigner des notions à des jeunes bien plus caler que moi en la matière. Mais, apparemment, je fais plus que simplement illusion, fort d'une solide expérience dans des domaines innovants plutôt variés q;-).
En 2009, la fusion des universités de Strasbourg en une université unique s'est traduite par l'abandon de cette formation pour l'EM Strasbourg et du coup, sous l'impulsion de Catherine, tous les profs ont inventé un mercato vers la Faculté de droit, de sciences politiques et de gestion, qui nous a accueillis à bras ouvert pour accélérer sa propre transformation numérique..
"C'est toujours une formidable énergie positive et un vrai plaisir de retrouver de nouvelles têtes préformatées à déconstruire pour mieux les aider à devenir des visionnaires stratèges et opérationnels, et surtout pour les aider à s'accorder leur permis d'être soi-même"
Et voilà. Et chaque année, c'est un vrai défi de me mettre à niveau, mais surtout de proposer un apprentissage repensé à l'ère de l'intelligence collective et collaborative chère à ces formidables générations Y et suivantes. Et chaque année, c'est toujours une formidable énergie positive et un vrai plaisir de retrouver de nouvelles têtes préformatées à déconstruire pour mieux les aider à devenir des visionnaires stratèges et opérationnels, et surtout pour les aider à s'accorder leur permis d'être soi-même(merci Daniel Jurquet, merci Adeline Schwander, merci Thierry Le Pesant !).
Du coup, depuis l'an dernier, ce blog me permet d'expliquer certaines de ces transformations que j'essaie d'activer.
Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur. Grande première pour cette quinzième session où la communauté de pratique du "Facteur humain" a rencontré la communauté émergente des "Offreurs de solutions du Grand Est".
La séance de travail de mai dernier avait été l'occasion pour Jean-Philippe Bootz, responsable de la Chaire Management des connaissances de l'EM Business School, de faire entendre sa perception de la communauté de pratique "Le facteur humain dans l'industrie du futur" à laquelle il participe depuis son lancement il y a un an et demi, aux côtés d'une quinzaine d'industriels alsaciens (Liebherr, EDF/ÉS, Wolfberger, Alpaci, NSC Schlumberger, Wanzl, Spirotec, Méca Service, ...). Pour ce rendez-vous de juin, Mireille Hahnscuhutz (CCI) et Bernard Bloch (ÉS) avaient décidé de leur faire rencontrer les membres de la communauté des Offreurs de solution du Grand Est.
Cette toute jeune communauté émergente est encore en train d'affiner son mode d'organisation et ses moyens de communication, mais force est de constater qu'elle a très rapidement appris à s'auto-gérer. Il faut dire que le Salon Industries du futur qui s'est tenu à Mulhouse les 14 et 15 mars la permis aux offreurs de solutions de s'afficher pour la première fois sous la bannière de offreurs de solutions du Grand Est et des documents créés sous l'impulsion de la CCI Alsace Eurométropôle, en coordination avec l'Alliance Industrie du Futur.
Après un speed-datinfg qui aura permis aux membres des deux communautés de faire connaissance, Yan-Erik Decorde et Stephan Kohler (Liebherr) a proposé aux participants de justement partager leur retour d'expérience du Salon de Mulhouse, les uns en tant qu'offreurs de solution ayant loué un stand de présentation, les autres en tant qu'industriels ayant découvert le salon et certains offreurs de solution.
De l'avis général, chacun a apprécié l'expertise des exposants autant que celle des visiteurs. Une première réussie pour cet événement impulsé par la Région et les CCI du Grand Est, en coordination avec l'Alliance Industrie du futur, trois organismes qui avaient profité de cet événement pour amener de nombreux industriels à rencontrer les offreurs de solutions.
Après ce temps de partage, les deux communauté se sont séparées pour prolonger leur travaux respectifs. Pour creuser le facteur humain, la communauté avait accepté de bénéficier d'une sensibilisation sur la communication bienveillante, réalisée par Vincent Reininger, Alicia Szefner, Hamza Lahlou et Alexandre Lourdel. quatre étudiants auto-entrepreneurs de quatrième année du Bachelor Jeune Entrepreneur (EM Business School). Cette formation originale utilise la pédagogie Team Academy, créée en Finlande. Voici un lien vers un article de Yannick Stamm sur la communication bienveillante.
Comme l'expliquaient les jeunes entrepreneurs, "Une équipe apprenante est une équipe qui a pour objectif d’apprendre des autres membres. Ou l’on cultive la bienveillance au lieu de cultiver individualisme et la perversion." Un bon moyen de susciter l'attention bienveillante des industriels membres de la communauté de pratique.
Le prochain rendez-vous de la communauté est fixé au 7 juillet prochain pour un point d'étape des expérimentations en cours chez un certain nombre de membres.
Chroniques sur le facteur humain dans l'usine du futur : Au commencement - Chronique suivante
Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.
C'est chez Wolfberger à Colmar que les membres du groupe de travail sur le facteur humain dans l'industrie du futur se sont retrouvés fin mars pour une session-bilan où il a été beaucoup question de management des connaissances et de communauté de pratique.
Voilà plus d'un an que les participants se rencontrent mensuellement et l'heure est au bilan. Pour l'occasion, les participants ont demandé à Marcellin Grandjean de venir les aider à préciser les prochains enjeux et identifier les pistes d'améliorations. Marcellin est l'un des deux coaches qui, avec Florence Rémy, avait accompagné les débuts de cette communauté apprenante lors des quatre premières sessions de travail.
Le début de séance se déroule debout, le groupe entourant des images posées au sol. Chacun sélectionne une image représentative de son état d’esprit du moment et la commente. Le sentiment général confirme que cette session était attendue par chaque participant.
La séquence-bilan proposée par Marcellin est construite à partir de la roue du projet, le support sur lequel chaque membre du groupe avait exprimé ses attentes dès la seconde session de travail.
L’exercice se déroule en mode interview, en binôme, et chacun décrit sa perception du niveau de réalisation du projet, les satisfactions éprouvées et ce qui a moins bien marché. Marcellin remet ensuite à chacun une fiche qui reprend le thème exprimé il y a un an.
Les restitutions des différents binômes mettent en avant les bonnes pratiques et les points d'amélioration du groupe de travail. Trois remarques reviennent fréquemment :
la satisfaction d’avoir eu des échanges ouverts et riches au sein du groupe de travail,
la difficulté à trouver du temps pour faire avancer les sujets entre les rencontres,
la nécessité de formaliser les résultats obtenus.
La démarche se poursuit en sous-groupes, pour formaliser, à l’aide de post-it, des éléments de réponses à différentes questions.
Quelles seront nos victoires dans 1 an ?
Que faut-il garder ?
Que faut-il jeter ?
Quel résultat faut-il amplifier ?
Que faut-il réduire ?
Que reste-t-il à créer ?
A partir des restitutions de chaque groupe, deux feuilles de route sont élaborées : Amplifier ; Créer.
Amplifier
Développer les travaux en sous-groupes et les chantiers ponctuels pour expérimenter des thématiques à restituer lors de la rencontre mensuelle. Notion de sous-groupes référents, identification de l'expert externe.
Se re-questionner sur des thèmes avec l'aide d'un expert en animation pour redynamiser le groupe.
Créer
Travailler en sous-groupes.
Faire appel à des expertises externes.
Identifier, tester, sélectionner et faire vivre une plateforme d'échange. Cette plateforme peut être utilisée pour un appel à l'aide pour traiter une question (forum, LinkedIn)
Le pilotage des communautés de pratique : cadrage et enjeux
Lors de la session précédente, les membres du groupe de travail avait souhaité que cette session-bilan soit aussi l'occasion d'entendre la perception de Jean-Philippe Bootz, expert en communautés de pratique. En imaginant la création de ce groupe de travail, EDF avait en effet proposé à la Chambre de Commerce et d'Industrie de rencontrer Jean-Philippe pour l'intégrer en immersion au sein me^me de cette future communauté apprenante. Enseignant-chercheur à EM Business School, Jean-Philippe est également responsable de la chaire Management des connaissances, une chaire justement soutenue par EDF et ÉS.
"On peut distinguer 3 périodes d'évolution des économies contemporaines capitalistes", explique Jean-Philippe.
1950 : économie de production de masse, prix, coûts -> : Taylorisme
1975 : crise, l'offre s'ajuste à la demande, économie de la qualité -> Toyota
1990 : économie de la connaissance .La demande est très inférieure à l'offre, très volatile -> Introduire de la nouveauté => Innovation indispensable, toutes les entreprises, tous secteurs.
"La connaissance est un actif précieux pour l’entreprise. C’est pourquoi apparaît un management des connaissances. La création de connaissance passe par la créativité et l’exploration. La diffusion permet un partage des connaissances dans l'entreprise. La capitalisation se fait grâce aux retours d'expériences. Les communautés sont ainsi des structures sociales particulièrement agiles dans ce contexte."
L'enseignant-chercheur prend l'exemple d'une des premières communautés auto-apprenante. Cela concernait des réparateurs de photocopieurs Xerox qui, à partir d'un guide d'utilisation qui était un outil individuel, ont développé une véritable plateforme communautaire constituée de leurs moments de rencontre entre dépanneurs pour partager et échanger leurs trucs et astuces, devenus des réunions informelles et régulières, le tout formant un stock de compétences très concrètes. Tous ces outils leur ont ainsi permis de devenir de meilleurs réparateurs, touten s'appuyant sur une auto-organisation ignorée par leurs managers qui n'avaient aucunement connaissance de ces rencontres.
Une communauté peut ainsi être caractérisée en quatre points :
un regroupement de personnes engagées dans la même activité,
une volonté d’amélioration continue,
un développement des compétences de ses membres,
une auto-organisation qui peut dépasser les frontières de l'organisation de l’entreprise (ouverture sur l'extérieur).
De la communauté de pratique au transfert de connaissances
Reprenant les travaux de Lave et Wenger (1991), Jean-Philppe Bootz explique comment se transmet la connaissance par étape au sein d'une communauté de pratique. "Au travers d’un apprentissage autour d'une activité, le nouveau venu s'engage dans une communauté de pratique, commence par apprendre des choses simples, en demandant conseil au membre le plus abordable, souvent le plus proche de son propre niveau. Progressivement, on s'approprie des tâches de plus en plus complexes ( c'est l'acculturation - pour atteindre le niveau d'expert. Le moteur consiste à pouvoir accéder aux connaissances capitalisées par la communauté de pratique (CoP)."
Plusieurs exigences s'imposent :
apporter ses propres expériences, ne pas parasiter le système,
l'entraide,
la confiance,
l'engagement mutuel,
la résolution collective de problèmes.
Piloter les communautés de pratique: un défi
"Une communauté de pratique n'est pas un monde idéal, insiste Jean-Philippe. Et vouloir piloter une communauté de pratique relève quasiment d’un non-sens. Le problème à surmonter est de "stimuler sans étouffer" les activités de la communauté.Cette forme de "soutien non intrusif" suppose d’aller à l’encontre de la culture managériale classique. Le pilotage des communautés de pratique représente pourtant aujourd'hui un phénomène en plein essor, comme par exemple chez Schlumberger, IBM, Siemens, Ubisoft, ..."
De nombreux enjeux pour l'entreprise et les communautés de pratique
Comment piloter ces communautés et concilier auto-organisation et contrôle ?
Quels types de missions peuvent remplir ces communautés ?
Qui peut les piloter ?
Quels rôles pour les RH ?
Il existe en fait plusieurs types de communautés de pratique pilotée (CoPP) : la CoPP opérationnelle d'exploitation, la CoPP stratégique d'exploration
La CoP Pilotée (CoPP)
Il faut un sponsor: un représentant du directoire -> contrôle, éviter les dérives contre productives
Il faut un manager coordinateur -> auto-organisation, âme de la communauté
La CoPP opérationnelle d'exploitation
Amélioration continue avec des praticiens : formaliser et codifier les bonnes pratiques, animation par un expert du groupe, financé par le sponsor
La CoPP stratégique d'exploration
Exploration de connaissances, innovations de rupture: dimension stratégique
Sponsor important: déplacement, réunions
Manager: intrapreneur (entrepreneur à l'intérieur de l'organisation), à contrecourant de la culture dominante, pas un expert du sujet
On assiste aussi un phénomène d'ambidextrie. Certaines CoPP peuvent en effet basculer entre les deux modes de fonctionnement selon l'avancement du groupe de travail, voire combiner les deux simultanément.
Dans ce cas, pilotés à la fois par un expert et un intrapreneur.
De fait, la question des communauté de pratique questionne les RH des entreprises.
Comment adapter des outils-dispositifs RH aux nouveaux profils de managers (expert-intrapreneur) ?
Quel positionnement de la GRH vis-à-vis du pilotage de communautés ?
Le DRH devient-il un manager de connaissances ?
Communauté de pratique et perspectives de recherche
Après cette présentation très pédagogique, les membres de la communauté du facteur humain se repose la question : Comment parvenir à une forme d'auto-organisation ?
Un constat s'impose pour les participants : hormis nos chroniques publiées sur le site EDF Alsace, l'évolution des travaux de notre groupe de travail n'est pas suffisamment documentée.
Alors comment instaurer un pilotage accepté par notre communauté de pratique ? Pour Jean-Philippe, "il faut comprendre la culture de la communauté et son mode de langage."
En résumé :
La CoP ne s'impose pas partout ni systématiquement.
La CoP ne produit rien, elle assure le transfert des connaissances.
Il faut une structure traditionnelle pour produire les biens commercialisés.
La CoP peut naître à partir du moment où des connaissances et des expériences sont à partager par un groupe de personnes.
Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.
13e séance de travail sur le facteur humain dans l'industrie du futur : open innovation, lean, sécurité et libération des énergies des salariés...
On ne change pas une équipe qui gagne et c’est donc à nouveau Mathieu Rollet (NSC) qui assure l’animation de groupe de travail initié par la CCI. Depuis plus d’un an et douze réunions plus tard, les membres de la communauté apprenante estiment nécessaire de redynamiser leur fonctionnement. Ils décident d’emblée d’inviter, pour la prochaine séance, les coaches qui les avaient accompagnés lors des premières réunions.
Open innovation, suite
Comme convenu lors de la session précédente, Bernard Bloch (EDF) propose aux participants de lire un article sur l’open innovation, avant de leur proposer un exercice de travail collaboratif sur le thème du vin et de Wolfberger.. Une démonstration efficace puisqu’en moins d’un quart d’heure, le groupe composé d’industriels venant de milieux très variés, produit vingt-cinq idées innovantes à creuser.
Expérimentation chez Liebherr
Stephan Kohler (Liebherr) présente l’expérimentation en cours chez Liebherr. "Nous n’avons pas trop avancé sur la partie facteur humain, mais un gros travail préparatoire est en cours. Nous avons notamment informé les salariés qu’avec la maîtrise, nous sommes en train de préparer des formations de pilotage des machines et des process. J’ai ressenti beaucoup d’enthousiasme et d’attentes de la part des opérateurs. Et je n’ai pas senti d’angoisse particulière. Au contraire."
NSC : Projet S’améliorer ensemble (valeurs et sens)
"Les groupes de travail ont donné de bons résultats, raconte Mathieu Rollet (NSC). L’an dernier, cela avait été induit par une négociation salariale. Aujourd’hui, on ressent l’envie générale de poursuivre des champs d’amélioration dans une ambiance assez positive. Comment maintenir cette énergie positive ? Chaque manager a été saisi d’un projet pour le faire évoluer, hors primes. On a également constaté que les groupes interdisciplinaires ne sont pas les plus efficaces, en tous cas quand un salarié n’est pas concerné par le sujet étudié. Du coup, on a recentré les groupes de travail sur des gens qui sont dans le périmètre du domaine concerné. Ça a l’air de bien s’enclencher, mais le poids du quotidien risque d’être un frein. Nous sommes en effet partis pour avoir une année très chargée. Néanmoins, on a réussi à mettre en chantier une trentaine de projets."
Un constat partagé par Mathieu Greffe. "C’est vrai que les nouvelles méthodes collaboratives montrent que ce n’est pas évident pour les salariés de commencer à travailler en transverse. C’est un travail de longue haleine." Un échange qui fait réagir Jean-Philippe Bootz (EM Strasbourg Business School) : "Est-ce que vous n’avez pas des structures qui supportent des activités plus transversales ? Je pourrais vous présenter des travaux de recherche qui montre différentes typologies de communautés pilotées. Ces travaux montrent qu’il existe, parallèlement aux communauté métier ou disciplinaire, des communauté plus transversales." Le groupe de travail acquiesce et lui propose de développer ce thème lors de la prochaine réunion.
La sécurité est souvent le projet transverse idéal retenu par les entreprises pour dynamiser la transversalité. "Cela nous a paru évident, explique Rabah Slimani (responsable QHSE de Wolfberger). On considère que le travail des opérateurs n’est pas seulement de conduire la machine, mais aussi de gérer l’amélioration continue, notamment en termes de sécurité. Pourtant, on se rend compte que l’autogestion a ses limites. Il faut un accompagnement et des ressources financières déléguées. La responsabilisation des équipes ne se fait pas du jour au lendemain. On favorise les réflexions entre les équipes et on a même prévu une journée de séminaire de visites et de co-construction pour les huit salariés que nous avons réussi à mobiliser sur le sujet. Comme je vous l'avais déjà expliqué, nous pouvons le faire car nous avons aussi réussi à travailler en bonne intelligence avec le CHS-CT."
"On a décidé de lancer un véritable projet d’entreprise visant à libérer les énergies de nos salariés, dans le cadre d’une approche collaborative. Le projet d’entreprise se base sur le plaisir et l’enthousiasme des salariés au service de la satisfaction de nos clients." Mathieu Greffe (Wolfberger)
Mathieu Greffe (Wolfberger) revient sur le diagnostic servant de base de réflexion à la co-construction d'un nouveau projet d'entreprise. "Le diagnostic que nous avons fait en amont s'appuie notamment sur les visites et rencontres que nous avons organisées ces derniers mois dans des entreprises qui ont mis en œuvre une démarche d'industrie du futur et de libération de l'énergie de leurs salariés. Nous avons fait plusieurs constats. La grande majorité des entreprises rencontrées ont commencé par une démarche lean, en gros, une démarche de gestion de production sans gaspillage. Sur ce que nous avons observé, cela induit des résultats "mitigés". Des bonnes choses d'une part : l’optimisation des flux qui induit des gains d’efficacité ; la mise en place d’indicateurs de pilotage visuels différenciés par rapport aux indicateurs de reporting ; la mise en place de capitaines d’équipes, avec une responsabilisation des personnes de terrain en matière de maintenance de proximité, notamment préventive, et de Qualité-Hygiène-Sécurité-Environnement ; des réunions de terrain journalières. Nous avons également trouvé intéressant la mise en place de fiches de poste qui intègrent des modules de développement progressifs. De même, le principe de résolution des problèmes par le « Pourquoi ? ». Mais nous redoutons une formalisation excessive des règles et pratiques. Du coup, on s'est posé diverses questions. Par exemple :
Quid d’un déploiement aussi dans les équipes commerciales ? Nous souhaitons engager une démarche transversale, qui emmène l’ensemble de nos collaborateurs ?
Qu’en est-il de l’évolution du rôle du middle management à sans doute un rôle plus orienté vers l’accompagnement et l’animation de équipes ?
Comment redéfinir une attribution performante de certaines missions "grises" ou "inter-processus" dont l’affectation à une direction est le fruit d’un historique jamais requestionné ?
Quid d’une méthode "entreprise libérée", qui intègre un "lean humain" spécial Wolfberger : résolution de problèmes par des démarches participatives, autonomes, sans taylorisation ? Nous ne voulons pas d’une démarche "standard", mais plutôt une démarche "sur-mesure » par rapport à nos besoins.
Quel mode de mobilisation en interne ? Comment infuser cet état d’esprit ?
Quid de l’organisation d’amélioration continue ? Quid d’un responsable d’amélioration continue ?
Former qui ? Et comment ?"
La Direction de Wolfberger a ainsi décidé de lancer "un véritable projet d'entreprise visant à libérer les énergies de nos salariés, basé sur le plaisir et l’enthousiasme des salariés au service de la satisfaction clients. La méthode que nous souhaitons mettre en place s'appuie sur trois axes :
Développer la responsabilisation, l’autonomie d’action et de décision sur une approche collaborative, la force de proposition, la prise d’initiative, l’esprit d’innovation des salariés à tous les niveaux de l’entreprise, pour enrichir notre différence, notre valeur ajoutée, et notre efficacité.
Fluidifier nos processus, en particulier ceux qui génèrent le plus de gaspillage, de rupture de charges, de pertes d’énergies, de frustrations.
Mobiliser les salariés en favorisant l’écoute, leur contribution dans la définition du projet d’entreprise et des différents plans d’actions, une culture de la remise en cause, ainsi que la soif d’excellence pour le client."
"La convivialité, l’authenticité et la fantaisie doivent permettre aux individualités de s’exprimer sans carcan et de façon authentique, en accord avec elles-mêmes"
Comme l'expliquait Mathieu Greffe lors de la session précédente, Wolfberger a décidé de se faire accompagner pour répondre à ce questions. Comme l’explique Mathieu Greffe, "depuis le mois dernier, nous avons retenu le cabinet de conseil et nous avons prévu deux sessions spécifiques avec le comité de Direction pour commencer à partager une culture commune. La première session sera collective, et la seconde se déroulera sous forme d'entretiens individuels avec chaque membre du CODIR, avant de co-construire le plan d’action."
Bernard Bloch enchaîne et témoigne. "Durant les visites d’entreprises que nous avons effectuées avec Wolfberger et Liebherr l’été dernier, nous avons constaté que les industriels qui ont lancé une démarche de libération des énergies de leurs salariés sont matures quand elles en ont fait un choix d’investissement industriels. Celles-ci ont en effet décidé de suspendre ou remettre à plus tard un investissement machine pour consacrer l’enveloppe financière prévue à la formation et la mobilisation de leurs salariés durant leur temps de travail. Elles sont matures car elles ont décidé de libérer ce temps pour permettre à leurs salariés d’entrée vraiment dans la démarche. Cette maturité du Comité de direction représente le véritable GO pour démarrer le projet." Une conversation s'ensuit sur le fait que la libération de l'entreprise est consommatrice de temps et d'énergie, ce qui suppose du coup en amont des gains de productivité permettant d'engendrer ces ressources indispensable. Un point capital pour Etienne Wathle (Alpaci) : "Il faut trouver le bon équilibre entre le temps dégagé et les gains générés. Sinon tu perds soit la Direction, soit les salariés."
SEW Usocome : Perfambiance, suite.
Dernier arrivé parmi les membres du groupe de travail sur le facteur humain dans l'industrie du futur, Philippe Klein (SEW Usocome), aime bien faire profiter le groupe de son expérience. "Vous devez avoir un seul objectif : casser les silos. L’individu n’est plus tout seul. C’est le groupe qui porte la solution. Cette nouvelle organisation va agir comme un virus et l’organisation va lutter contre. Le CODIR doit être fort et tenir cette ambition. C’est hyper-important de créer son équipe managériale et d'expliquer avec force cette volonté de transversalité de l'entreprise, par la communication auprès de tous et pas uniquement par le seul Directeur Général. On a commencé par la sécurité et l’amélioration continue de la sécurité. On a aussi intégrer des experts externes dans les réflexions des équipes. C’est l’extérieur qui valorise l’interne." Philippe revient ensuite sur la redynamisation en cours de Perfambiance. "On a organisé récemment un café Perfambiance avec des tables-rondes avec un modérateur par table. On s’est aussi posé la question du comment on veut travailler ensemble." Cela fera l’objet d’une expérimentation qui sera abordé lors de la prochaine session.
"On doit se poser une question : qu’est-ce qui est impossible à faire dans l’entreprise et qui changerait pourtant fondamentalement la situation ?" Philippe Klein (SEW Usocome)
En fin d'après-midi, Philippe Klein a souhaité apporté sa vision du lean. "Le lean, c'est une stratégie d’entreprise. Il s'agit de comprendre la valeur du produit et du service d'une part, des limites actuelles d'autre part. Il s'agit de fournir le produit tout en réduisant le temps de passage, de la matière première au produit fini commandé. Cela nécessite de fournir rapidement le produit et donc de mettre en évidence les freins qui empêchent d’aller vite. Aller vite pour sortir le produit commandé place forcément l’entreprise dans une meilleure position face à ses concurrents. L'unité commune au monde, c’est la seconde. Il y a donc nécessité de réduire le temps de passage en seconde et non en coût, l'euro étant trop souvent la seule unité de mesure. Pour y arriver, l’approche systémique prime et nous devons voir le problème dans sa globalité, et non de façon parcellaire car, sinon, on ne règle le problème que partiellement. Le lean est donc une opportunité pour favoriser la transversalité entre les Directions de l'entreprise. Cela a le mérité également d'apporter un langage commun. Un autre aspect essentiel concerne la qualité. "Nous devons éviter la propagation des non-qualités et les écarts de non-qualité. Pour cela, nous devons remonter le fil de la production par un management de la qualité en amont. Cette approche nous a incités à soutenir la résolution des problèmes en développant l’autonomie des personnes et du leadership. Mais l'amélioration continue ne suffit pas, encore faut-il innover et aller dans des zones non expérimentées. C’est également se donner une vision, ce qu'on appelle l'Étoile du Nord. Quel avantage concurrentiel ? Quel impact de l'entreprise sur l’environnement ?
A travers ces approches du lean, on impacte positivement la trésorerie, le chiffre d'affaires, la marge, le cash pour l’investissement machine et humain. C'est un préalable à l'industrie du futur et au management 4.0. En conclusion, on doit se poser une question : qu’est-ce qui est impossible à faire dans l’entreprise et qui changerait pourtant fondamentalement la situation ?"
11 février 2017. Chroniques d’avec des étudiants. Fin de session.
Finis les trucs et astuces des premiers cours. Pour mes quatre derniers cours avec mes étudiants 2016/2017, plus la peine de leur apprendre des leçons de vie. Pour bosser en sous-groupes, ils ont pris la bonne habitude de privilégier la mixité et l'interculturalité (voir session 1 et session 2). Après la stratégie d'entreprise et les fondamentaux du marketing, j'ai abordé le marketing des services puis la stratégie d'entreprise et le e-business.
Pour leur expliquer le e-business, je leur ai raconté l'E-stoire, avec un grand E, des bateaux à vapeur au monde 4.0. A l'époque, pratiquement du jour au lendemain, des millions de gens ont commencé à troquer leurs chevaux et cabriolets contre des automobiles. Et demain, comme l'explique Rifkin, des centaines de millions d'êtres humains vont produire leur propre énergie verte dans leurs maisons, leurs bureaux et leurs usines et la partager entre eux sur des réseaux intelligents d'électricité distribuée, exactement comme ils créent aujourd'hui leur propre information et la partagent sur Internet. Ajoutez-y le big data, les objets connectés et la réalité augmentée, et vous aurez un avant-goût de notre futur immédiat. Et pour la première fois, j'ai intégré dans ce cours l'industrie du futur en reprenant de nombreux apprentissage de nos travaux menés au sein du groupe de travail initié par la CCI sur Le facteur humain dans l'usine du futur, et que je chronique régulièrement. Face aux étudiants, je passe beaucoup de temps à les sensibiliser sur les différentes attentes humaines (pyramide de Maslow notamment) et les spécificités générationnelles. Le jour où ils seront chef de projet ou décideur d'entreprise, ils devront évidemment préparer de solides dossiers, mais surtout savoir les vendre. Et à chaque cours, je leur répète ce que Jean-Paul Boos, mon premier "chef de service", m'avait appris : "Vous savez Monsieur Bloch, il y a trois règles à connaître dans la communication. 1ère règle : l'humilité devant les faits. 2ème règle : l'humilité devant les faits. 3ème règle : l'humilité devant les faits."
Avec ça, si vous pensez encore que celui qui ne vous comprend pas ou qui n'adhère pas à vos idées est un con, c'est vraiment que vous n'avez rien compris. Et surtout, que vous n'avez pas eu la chance de croiser un moniteur d'école de la vie qui vous aide à vous regarder dans le miroir. Le Permis de s'assumer, c'est l'une des étapes structurantes que j'expliquais dans mon TEDx en novembre dernier.
Dans ce cours sur le e-business, je leur parle aussi de l'impact des transformations numériques sur la chaîne de valeur, hier sur l'entreprise étendue et aujourd'hui sur l'industrie du futur. Je finis en leur présentant les différentes e-organisations que peuvent mettre en place les entreprises.
L'avant-dernier cours portait sur la stratégie d'entreprise et le multicanal. Depuis cette année, j'ai intégré l'open innovation parmi les nouveaux canaux à disposition des marketeurs et décideurs. En intro, je les sensibilise à l'intérêt d'avoir une vraie vision. Et je prends un malin plaisir à leur passer cet interview de Jean D'Arcy (Directeur de l'information audiovisuelle de l'ONU), réalisé en 1969, qui constitue un formidable témoignage visionnaire sur les impacts d'une découverte technologique.
Après ce film, je fais travailler les étudiants sur leur vision du monde... actuel. Un travail individuel, puis en sous-groupe , puis une synthèse collective. Trois étapes pour leur montrer que leurs certitudes chiffrées ne tiennent pas dix minutes et que pourtant, leurs chiffres leur servent à bâtir des business-modèles pour le moins farfelus.
Je termine ce cours en développant la thématique de la blockchain et de l'open innovation, avant une grande synthèse pour laquelle je m'appuie beaucoup sur l'excellent livre blanc "Transformer l'industrie par le numérique", réalisé et édité par le Syntec Numérique.
Le 8 février, j'ai consacré mes deux dernières heures de cours 2016/2017 à l'esprit de synthèse. Comme je l'explique plus haut, j'insiste pour leur faire bien comprendre qu'une bonne idée ne sert à rien si personne ne l'achète. Et pour cela, ils n'ont pas des heures pour convaincre. Savoir quelle sont la ou les entreprises ainsi que les décideurs qui devront être convaincus par le porteur de projet. Comprendre leurs motivations et leur manière de fonctionner. Préparer le terrain. Et enfin aller à l'essentiel. PNL, MBTI, je leur donne des clés en espérant qu'ils comprendront que je leur veux beaucoup de bien.
Voilà, mes 24 heures en leur compagnie s'arrêtent là et je les laisse sur deux dernières phrases qui m'inspirent toujours autant, jour après jour.
"Dans tout problème, il existe toujours au moins une deuxième solution."George Koessel.
"Certains hommes voient les choses comme elles sont et se demandent « Pourquoi ? »
Moi je rêve de choses qui n’existent pas et me demande « Pourquoi pas ? »"George-Bernard Shaw.
Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai
chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le
facteur humain dans l'usine du futur.
3 février 2017, CCI de Colmar, 12ème session du groupe de travail « Le facteur humain dans l’industrie du futur ». Au programme : les ateliers et l'open innovation.
Comme décidé lors de la dernière session, les réunions se déroulent dorénavant sur une demi-journée. Devenu animateur préféré de ses pairs, Mathieu Rollet (NSC) présente le design de la session. Les participants dressent ensuite un point-étape des différents ateliers.
Communication
Plateforme collaborative interne et externe. Mathieu Rollet (NSC) présente les premiers travaux du sous-groupe de travail. Au cœur de la page d'accueil envisagée, la roue imaginée par le groupe de travail sur les clés de la performance préfigure la porte d'accès à la base de connaissance interne et externe de l'usine du futur. A peine le mot prononcé, le groupe se met d'accord pour privilégier l’expression Industrie du futur, plutôt que celle d’usine du futur, jugée trop réductrice.
14 et 15 juin 2017 à Mulhouse : Salon Industrie du futur. Cet événement marque l’étape régionale de la caravane de l’industrie du futur et réunira des offreurs de solution, sous l’égide de la Région Grand Est et de M2A. Une conférence sur le facteur humain dans la transformation numérique des entreprises sera co-organisée avec la CCI. En citant les noms des intervenants externes imaginés, une discussion s’engage sur le modèle à retenir. Les participants sont unanimes pour dire qu’il n’y a pas de modèle unique, mais du cas par cas avec des règles à prendre en compte.
En recherchant dans les travaux de l’Alliance Industrie du futur, il apparaît clairement que si l’un des six leviers de compétitivité porte sur l’humain, intitulé « Nouvelle approche de l’homme au travail – Organisation et Management Innovants », les cinq macro-briques de solutions technologiques (Applications mobiles et sociales, Qualité de Vie au Travail, Assistance physique, Assistance cognitive, Conduite du changement) ne correspondent pas aux fruits récoltés par le groupe de travail initié en Alsace. En fait, comme l’explique Mireille Hahnschutz (CCI Alsace Eurométropole), "le Référentiel Alliance Industrie du Futur précise ainsi que les technologies numériques permettent d'abord de se passer de papier et de doter l’opérateur de multiples informations lui permettant de surveiller et d’optimiser le process. De plus, des équipements l’assisteront, voire le libéreront de ses gestes répétitifs et dangereux. L’opérateur pourra ainsi mobiliser toute sa disponibilité sur des tâches cognitives et à haute valeur ajoutée. L’opérateur pourra se former en continu et renforcer sa polyvalence par des outils de réalité augmentée, par exemple. Tout cela aura une incidence majeure sur les organisations et les modes de management. L’entreprise aura bien plus besoin d’animateurs que de chefs dans le futur. L’industrie du futur utilise les capacités cognitives de l’Homme : son intelligence, sa capacité à interpréter des situations complexes et à définir des stratégies de réaction adaptée. Désormais l’Homme est plus superviseur qu’opérateur, il utilise la machine pour les taches nécessitant de la force, de la répétabilité et pour les actions longues et pénibles. Il est aidé par des applications mobiles qui le renseignent sur l’état de fonctionnement et la performance des équipements pour le guider dans ses actions. Il développe ainsi son autonomie et sa polyvalence."
En fait, l’Alliance aborde la question sous l’angle « comment l’industrie du futur impacte le facteur humain » alors que le groupe de travail est parti en se posant la question de la société de 2025 et de son impact sur l’industrie du futur et ses salariés.
"Pour nous, l’avenir de Wolfberger passe par la transversalité totale de l’entreprise, avec toutes les fonctions commerciales et supports." Mathieu Greffe (Wolfberger)
Mathieu Greffe (Wolfberger) présente un point-étape de la transformation en cours d’étude chez Wolfberger. "Nous avons rencontré des cabinets conseils, mais on a beau centrer notre cahier des charges sur le facteur humain, les cabinets conseils nous répondent en termes de lean. J’ai le sentiment qu’il y a un vrai décalage autour du facteur humain. Les outils du lean - ou tout autre outil d’amélioration - peuvent être des éléments accompagnateurs de notre démarche. Mais le facteur humain ne doit pas se limiter à cette approche, et de loin. Pour les cabinets conseils, le facteur humain est centré sur la production : approche lean, majoritairement développée pour des sites de production, sites où ne se côtoient pas les directions commerciale, administratives, financières, etc. Pour nous, l’avenir de Wolfberger passe par la transversalité totale de l’entreprise, avec toutes les fonctions commerciales et supports. Notre volonté est vraiment de repositionner les Hommes au cœur de l’Entreprise. Et pas seulement nos collègues de la Production."
Comme le souligne Jean-Philippe Bootz (EM Business School), "la discussion est révélatrice des travaux sur l’évolution des économies capitalistes contemporaines. Après le taylorisme et une économie de production de masse fondée sur le prix après la Seconde Guerre Mondiale, puis une économie de la qualité dans les années 70 et 80, l’économie traverse depuis les années 90 une nouvelle rupture, fondée sur les connaissances et les capacités d’innovation (Foray 2009). Les discussions que nous avons sur l’entrée dans le facteur humain via le lean pose question, dans la mesure où le lean répond à une problématique de contrôle de coût et de la qualité, alors que le facteur humain relève lui de l’économie fondée sur les connaissances. Le lean et l’économie de la qualité sont des prérequis au processus d’innovation et de gestion des connaissances, mais ils ne sont pas sur le même plan. Ainsi, s’appuyer sur une logique qualité pour construire des processus autour de la connaissance peut être source de frictions et de contradictions. C’est en tout cas une voie à creuser, dans la mesure où il semble que dans les visites d’entreprises réalisées jusqu’ici par des membres du groupe de travail, le lean constitue une étape préalable à l’instauration de démarches centrées facteur humain."
Expérimentation chez Liebherr : application du goal tree
"Nous testons plusieurs méthodes de résolution de problème, explique Stephan Kohler. On a notamment mis en œuvre le goal tree. Les collaborateurs ont défini le but, c’est-à-dire comment mieux livrer le client ? Puis ils ont réfléchi à ce qui nous empêche d’y arriver, et ainsi remonter l’arbre des causes. Le travail a été mené avec toutes les équipes en 3x8. Il rend un visuel très explicite qui a appelé beaucoup de suggestions tout au long de son élaboration. Ce projet a été réalisé en trois semaines."
L’outil du goal tree a notamment conduit à la définition de fiches de travail standard, avec les compétences requises, et a permis de structurer les modules de formation associés. "Aujourd’hui, on va appliquer cette méthode sur l’étape en amont du processus qui vient d’être traité, c’est-à-dire la nouvelle ligne de découpe. Pour l’instant, on a fait participer deux opérateurs machines à une simulation du déroulement du futur processus. On a pu tester avec eux différentes règles de gestion des priorités, ce qui leur a permis de prendre conscience du travail en cours et de se projeter dans le futur mode de fonctionnement de leur outil de travail."
Le simulateur papier (plan 2D de l’atelier et pièces découpées à l’échelle) va être amélioré pour servir de support de formation aux futurs conducteurs de la ligne de fabrication.
L’open innovation dans l'industrie du futur
Bernard Bloch (EDF) anime cette séquence dédié à vulgariser l’innovation ouverte, plus fréquemment appelée open innovation. Pour sensibiliser les participants, Bernard synthétise les grandes révolutions industrielles, "l'E-stoire, avec un grand E, des bateaux à vapeur au monde 4.0".
Les grandes étapes économiques sont toujours liées à l’énergie et aux transports, le tout induisant de profonds changements sociaux.
Aux XVème et XVIème siècles, le développement des transports maritimes et fluviaux s'accompagne du développement d'une classe de marchands.
Les XVIIIème et XIXème siècles voient l‘invention de la machine à vapeur qui induit l’apparition du chemin de fer et plus tard de l'automobile, point de départ du développement des grandes industries et d'une classe de grands industriels. C’est la première révolution industrielle.
1870 marque le début de la seconde révolution industrielle jusqu’en 1913 : le pétrole et l’électricité favorisent la mécanique de production. Comme l’explique Jeremy Rifkin, "pratiquement du jour au lendemain, des millions de gens ont commencé à troquer leurs chevaux et cabriolets contre des automobiles."
A la fin des années 60’, l’essor de l’électronique et des télécommunications ouvrent une troisième révolution industrielle. Cette révolution informatique favorise par le développement des automatismes de production. Dans son livre, La troisième révolution industrielle, Jeremy Rifkin explique sur nous voici à la veille d'une nouvelle convergence entre technologie des communications et régimes énergétiques. "La jonction de la communication par Internet et des énergies renouvelables engendre une troisième révolution industrielle. Au XXIème siècle, des centaines de millions d'êtres humains vont produire leur propre énergie verte dans leurs maisons, leurs bureaux et leurs usines et la partager entre eux sur des réseaux intelligents d'électricité distribuée, exactement comme ils créent aujourd'hui leur propre information et la partagent sur Internet."
Aujourd’hui, certains économistes annoncent la quatrième révolution industrielle, impulsée par les passerelles entre les mondes physiques et cyber. C’est l‘ère des imprimantes 3D, des machines-outils à commande numérique, de la cobotique où des robots assistent l'Homme. Bernard Bloch explique que l’entreprise est devenue étendue, externalisant ou sous-traitant toujours davantage de fonctions métiers. Aujourd’hui, la création de valeurs est le fruit d’interactions en temps réel entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients. Ceci a créé la notion de management 4.0 qui consiste à relever trois nouveaux défis : un rythme qui s’accélère, une hypercompétition et un écosystème de connaissance. Et comme le souligne Thierry Burger-Helmchen, Professeur des Universités, chercheur au Laboratoire BETA (Unistra / CNRS / Université de Lorraine), cela implique que les entreprises doivent être capables de suivre le rythme du changement, faire de l’innovation le métier de tout le monde, être constamment passionnées par leur activité. C’est l’avènement de l’open innovation, une innovation où l’entreprise ouvre sa R&D à ses fournisseurs, ses clients et à de nouveaux acteurs de l’innovation.
Bernard en profite pour remontrer aux membres du groupe de travail une vidéo que certains ont déjà pu apprécier lors de la troisième session du groupe de travail.
A ce stade, il est important de redéfinir l’expression “innovation” que beaucoup associe à numérique ou startup. Bernard cite la définition de l'OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques) : "Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé (de production) nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques d’une entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures."
Dans les faits, l’innovation induit des étapes (problème > projet > prototypage > retours d’expérience > usage massif), s’appuyant sur des outils comme le crowdsourcing ou les hackathons… L’open innovation est l’une des méthodes les plus en vogue, mais d’autres méthodes fleurissent : le design thinking, le lean startup, la frugalité…
Bernard prend l’exemple d’ÉS qui tisse sa toile de l’innovation dans l’écosystème alsacien (voir illustration ci-dessous) ou encore d’EDF à l’image de son site EDF Connect Entreprises , un espace d’échange et de co-création favorisant l’innovation de services.
La fin de réunion se rapprochant, il propose aux participants de vivre une expérience très concrète d’open innovation à l'occasion de la prochaine rencontre. Dont acte.
Dans mon TEDx sur le Permis d'être soi-même, j'évoque Benjamin, comme j'aurais pu parler de Yassin, de Vincent, de Fanny, de Massi, de Manon, de Noëlle et des autres. Pour revenir à Sébastien, j'évoque un article que je lui ai demandé de réécrire avec ses tripes. Et oui, cet épisode est aussi un fait réel. Et si cela vous intéresse, son article à lire en cliquant ici parle de sport partagé et dialogue pour tous.
Dans mon TEDx sur le Permis d'être soi-même, j'évoque des personnages et on me demande souvent s'ils existent ou ont existé ? Et oui, toute ressemblance est volontaire et même les noms sont les vrais ! Et ce n'est que justice que je leur rends.
Le premier, Zakaria est arbitre de mon club et il est effectivement un patron d'une PME qui existe chaque dimanche, composée de 22 adultes + 6 sur les bancs de touche !
