Le facteur humain dans l'usine du futur (2)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur.

Vendredi 26 février 2016. Le Pôle Formation de la Chambre de Commerce et d’Industrie (CCI) d’Alsace accueillait la deuxième réunion du groupe de travail planchant sur "le facteur humain dans l’usine du futur.

Lors de la première séance du groupe de travail initié par la CCI Alsace, les participants avaient unanimement conclu que l’humain devait être au centre de l’usine du futur. Un mois et demi plus tard, les participants ont tout d’abord confirmé leur satisfaction de participer à nouveau à ce groupe de travail, avant d’entrer dans le vif du sujet.

"Ce groupe de travail que je pilote a quatre objectifs, a rappelé Mireille Hahnschutz, conseillère industrie à la CCI Alsace. Co-développer les nouveaux modèles d’organisation et de management de l’industrie du futur ; Apprendre à apprendre les uns des autres ; Accompagner la transformation des idées ; Exposer les projets entre pairs."

Casser les silos et les baronnies

Depuis la première séance de travail, plusieurs participants ont souligné qu’ils avaient déjà mis en place des actions dans leur entreprise. Certains ont réuni leurs équipes pour un brainstorming sur les deux thèmes abordés en janvier dernier : C’est quoi un salarié engagé en 2025 ? C’est quoi une entreprise agile en 2025 ?. D’autres ont mis en place un nouveau rituel d’échange entre leur bureau d’études et les fonctions achats, afin de "casser les silos et les baronnies". Dans la plupart des entreprises participant au groupe de travail, une nouvelle forme de dialogue semble se mettre en place entre stratèges et opérationnels, en y intégrant parfois les instances représentatives du personnel. "Il est essentiel aussi de mieux formaliser et distinguer les moments d’échanges informels et formels", précise l’un des participants.

Sortir de l’entreprise et s’intégrer dans des groupes de réflexion à l’externe

Le représentant de l’une des entreprises alsaciennes présentes a indiqué qu’il avait réussi à "inciter ses directeurs à sortir de l’entreprise et à s’intégrer dans des groupes de réflexion à l’externe", une idée que semblent vouloir reprendre d’autres participants. "Il nous faut identifier des porteurs du changement et les intégrer au comité exécutif", souligne l’un d’entre eux.

La deuxième partie de la séance a consisté à valider le cercle vertueux des clés de la performance, établi d’après les idées émises lors de la première réunion. Les participants ont ensuite enrichi ce cercle vertueux par des exemples d’actions concrètes qu’ils ont déjà eu l’occasion de mettre en œuvre dans leurs entreprises. Des actions qui constituent autant de pistes à développer pour améliorer la performance de l’industrie du futur.

1/ L’entreprise pérenne

Proposer un salaire juste par rapport à la valeur ajoutée

Garder toujours le client au centre des préoccupations

• Mettre le client au centre des préoccupations, à tout moment
• Intégrer l’aspect client dans toutes les réflexions
• Emmener des ouvriers chez les clients pour remettre le client au centre des préoccupations de chaque collaborateur de l’entreprise

Acquérir et développer les compétences

• Encourager la pluridisciplinarité
• Interdire les groupes de travail de moins de 3 participants de 3 métiers différents
• Proposer une matrice de polycompétences par métier
• Développer un centre de formation de jeunes soudeurs
• Proposer un accompagnement personnel de chacun dans le développement de ses compétences, selon ses aspirations.

2/ Une entreprise où l’on aime travailler

Motiver les collaborateurs

• Entretenir une dynamique de marche en avant
• Encourager la promotion interne

Favoriser l’engagement des salariés

• Engager le changement, en termes de recrutement de nouveaux profils, d’investissements et de responsabilisation

3/ Un management en pointe

Libérer l’entreprise

• Proposer des ateliers de créativité transverses

Donner du sens au projet et à l’activité quotidienne

• Construire et partager la stratégie de l’entreprise avec tous les salariés
• Partager la vision de l’entreprise à 3 ans avec tous les salariés et en abordant les difficultés
• Aborder les questions de sens et d’orientations stratégiques pour réellement apporter de la valeur ajoutée qui se traduira jusqu’au bas de l’échelle
• Passer d’une vision métiers-services à une réorganisation géographique des équipes dans un rapprochement produits-clients
• Donner un nom au projet de changement
• S’adosser à un projet de start-up pour développer une culture du changement et faire évoluer les mentalités

4/ Une entreprise en transformation

Favoriser l’entreprise agile

• Exposer la stratégie pour favoriser la demande de formation des salariés dans le sens de l’entreprise

Favoriser l’open entreprise, l’ouverture de l’entreprise sur son environnement

• Mettre en contact les porteurs de projet avec les filières métiers et les pôles de compétence
• Développer des partenariats avec des R&D externes
• Favoriser les échanges et partenariats avec des startups

Favoriser le développement technologique

• Favoriser des partenariats technologiques experts
• Imaginer la robotisation de la soudure

Transformer l’entreprise grâce au digital

• S’appuyer sur les évolutions technologiques afin de développer des algorithmes auto-apprenants et des outils prédictifs pour optimiser le cycle de production de l’usine

Une co-vision des projets des entreprises alsaciennes

Pour la troisième partie de cette réunion du groupe de travail sur « le facteur humain dans l’usine du futur », les animateurs ont constitué deux sous-groupes pour partager leur vision autour de problématiques concrètes exposées par les participants.

• Quels pourraient être les facteurs clés, voire de nouvelles valeurs, pour séduire et impliquer la nouvelle génération de salariés ?
• Comment faire évoluer une grille salariale de métiers ouvriers au profit d’une grille motivante et valorisante ?
• Comment une grande entreprise peut-elle en aider d’autres à se développer vers l’entreprise 4.0 ?
• Quels indicateurs suivre pour ne pas prendre de retard par rapport aux enjeux technologiques ?
• Comment orienter la formation des filières professionnelles pour répondre aux besoins futurs des entreprises en termes de salariés animateurs et pluridisciplinaires ?

L’un des sous-groupes a décidé de réfléchir sur la problématique suivante : comment réussir à transformer des agents de maîtrise en animateurs d’équipes face aux défis de l’usine du futur ?

Parmi les réponses proposées, certains ont émis l’idée de trois indicateurs basés sur la qualité, la sécurité, et la performance délai-coût. Les participants ont également insisté sur l’importance de procéder par expérimentation sur une équipe test et de partager le retour d’expérience, afin de valoriser chaque « petit » succès.

On le voit, les entreprises alsaciennes sont conscientes que la route est encore longue vers l’usine du futur. Mais avec l’appui de la CCI et grâce à l’intelligence collective des entrepreneurs, les idées prennent forme et dessinent les prémices d’un plan d’action à l’échelle de la grande région.

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