Le facteur humain dans l'usine du futur (14)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur. 

C'est chez Wolfberger à Colmar que les membres du groupe de travail sur le facteur humain dans l'industrie du futur se sont retrouvés fin mars pour une session-bilan où il a été beaucoup question de management des connaissances et de communauté de pratique.


Voilà plus d'un an que les participants se rencontrent mensuellement et l'heure est au bilan. Pour l'occasion, les participants ont demandé à Marcellin Grandjean de venir les aider à préciser les prochains enjeux et identifier les pistes d'améliorations. Marcellin est l'un des deux coaches qui, avec Florence Rémy, avait accompagné les débuts de cette communauté apprenante lors des quatre premières sessions de travail.

Le début de séance se déroule debout, le groupe entourant des images posées au sol. Chacun sélectionne une image représentative de son état d’esprit du moment et la commente. Le sentiment général confirme que cette session était attendue par chaque participant.

La séquence-bilan proposée par Marcellin est construite à partir de la roue du projet, le support sur lequel chaque membre du groupe avait exprimé ses attentes dès la seconde session de travail.

L’exercice se déroule en mode interview, en binôme, et chacun décrit sa perception du niveau de réalisation du projet, les satisfactions éprouvées et ce qui a moins bien marché. Marcellin remet ensuite à chacun une fiche qui reprend le thème exprimé il y a un an.

Les restitutions des différents binômes mettent en avant les bonnes pratiques et les points d'amélioration du groupe de travail. Trois remarques reviennent fréquemment :

• la satisfaction d’avoir eu des échanges ouverts et riches au sein du groupe de travail,
• la difficulté à trouver du temps pour faire avancer les sujets entre les rencontres,
• la nécessité de formaliser les résultats obtenus.

La démarche se poursuit en sous-groupes, pour formaliser, à l’aide de post-it, des éléments de réponses à différentes questions.

• Quelles seront nos victoires dans 1 an ?
• Que faut-il garder ?
• Que faut-il jeter ?
• Quel résultat faut-il amplifier ?
• Que faut-il réduire ?
• Que reste-t-il à créer ?

A partir des restitutions de chaque groupe, deux feuilles de route sont élaborées : Amplifier ; Créer. 

Amplifier

• Développer les travaux en sous-groupes et les chantiers ponctuels pour expérimenter des thématiques à restituer lors de la rencontre mensuelle. Notion de sous-groupes référents, identification de l'expert externe.
• Se re-questionner sur des thèmes avec l'aide d'un expert en animation pour redynamiser le groupe.

Créer

• Travailler en sous-groupes.
• Faire appel à des expertises externes.
• Identifier, tester, sélectionner et faire vivre une plateforme d'échange. Cette plateforme peut être utilisée pour un appel à l'aide pour traiter une question (forum, LinkedIn)

Le pilotage des communautés de pratique : cadrage et enjeux 

Lors de la session précédente, les membres du groupe de travail avait souhaité que cette session-bilan soit aussi l'occasion d'entendre la perception de Jean-Philippe Bootz, expert en communautés de pratique. En imaginant la création de ce groupe de travail, EDF avait en effet proposé à la Chambre de Commerce et d'Industrie de rencontrer Jean-Philippe pour l'intégrer en immersion au sein me^me de cette future communauté apprenante. Enseignant-chercheur à EM Business School, Jean-Philippe est également responsable de la chaire Management des connaissances, une chaire justement soutenue par EDF et ÉS.

Dans l'amphithéâtre, Jean-Philippe reprend une présentation qu'il a faite devant des décideurs de grands groupes français. Le management des connaissances et les communautés de pratiques sont en effet des thématiques qui impulsent aujourd'hui de nouvelles dynamiques au sein des entreprises. 

"On peut distinguer 3 périodes d'évolution des économies contemporaines capitalistes", explique Jean-Philippe.

• 1950 : économie de production de masse, prix, coûts -> : Taylorisme
• 1975 : crise, l'offre s'ajuste à la demande, économie de la qualité -> Toyota
• 1990 : économie de la connaissance .La demande est très inférieure à l'offre, très volatile -> Introduire de la nouveauté => Innovation indispensable, toutes les entreprises, tous secteurs.

"La connaissance est un actif précieux pour l’entreprise. C’est pourquoi apparaît un management des connaissances. La création de connaissance passe par la créativité et l’exploration. La diffusion permet un partage des connaissances dans l'entreprise. La capitalisation se fait grâce aux retours d'expériences. Les communautés sont ainsi des structures sociales particulièrement agiles dans ce contexte."

L'enseignant-chercheur prend l'exemple d'une des premières communautés auto-apprenante. Cela concernait des réparateurs de photocopieurs Xerox qui, à partir d'un guide d'utilisation qui était un outil individuel, ont développé une véritable plateforme communautaire constituée de leurs moments de rencontre entre dépanneurs pour partager et échanger leurs trucs et astuces, devenus des réunions informelles et régulières, le tout formant un stock de compétences très concrètes. Tous ces outils leur ont ainsi permis de devenir de meilleurs réparateurs, touten s'appuyant sur une auto-organisation ignorée par leurs managers qui n'avaient aucunement connaissance de ces rencontres.

Une communauté peut ainsi être caractérisée en quatre points :

• un regroupement de personnes engagées dans la même activité,
• une volonté d’amélioration continue,
• un développement des compétences de ses membres,
• une auto-organisation qui peut dépasser les frontières de l'organisation de l’entreprise (ouverture sur l'extérieur).

De la communauté de pratique au transfert de connaissances 

Reprenant les travaux de Lave et Wenger (1991), Jean-Philppe Bootz explique comment se transmet la connaissance par étape au sein d'une communauté de pratique. "Au travers d’un apprentissage autour d'une activité, le nouveau venu s'engage dans une communauté de pratique, commence par apprendre des choses simples, en demandant conseil au membre le plus abordable, souvent le plus proche de son propre niveau. Progressivement, on s'approprie des tâches de plus en plus complexes ( c'est l'acculturation - pour atteindre le niveau d'expert. Le moteur consiste à pouvoir accéder aux connaissances capitalisées par la communauté de pratique (CoP)."

Plusieurs exigences s'imposent :

• apporter ses propres expériences, ne pas parasiter le système,
• l'entraide,
• la confiance,
• l'engagement mutuel,
• la résolution collective de problèmes.

Piloter les communautés de pratique: un défi 

"Une communauté de pratique n'est pas un monde idéal, insiste Jean-Philippe. Et vouloir piloter une communauté de pratique relève quasiment d’un non-sens. Le problème à surmonter est de "stimuler sans étouffer" les activités de la communauté.Cette forme de "soutien non intrusif" suppose d’aller à l’encontre de la culture managériale classique. Le pilotage des communautés de pratique représente pourtant aujourd'hui un phénomène en plein essor, comme par exemple chez Schlumberger, IBM, Siemens, Ubisoft, ..."

De nombreux enjeux pour l'entreprise et les communautés de pratique

• Comment piloter ces communautés et concilier auto-organisation et contrôle ?
• Quels types de missions peuvent remplir ces communautés ?
• Qui peut les piloter ?
• Quels rôles pour les RH ?

Il existe en fait plusieurs types de communautés de pratique pilotée (CoPP) : la CoPP opérationnelle d'exploitation, la CoPP stratégique d'exploration

La CoP Pilotée (CoPP)

• Il faut un sponsor: un représentant du directoire -> contrôle, éviter les dérives contre productives
• Il faut un manager coordinateur -> auto-organisation, âme de la communauté

La CoPP opérationnelle d'exploitation

• Amélioration continue avec des praticiens : formaliser et codifier les bonnes pratiques, animation par un expert du groupe, financé par le sponsor

La CoPP stratégique d'exploration

• Exploration de connaissances, innovations de rupture: dimension stratégique
• Sponsor important: déplacement, réunions
• Manager: intrapreneur (entrepreneur à l'intérieur de l'organisation), à contrecourant de la culture dominante, pas un expert du sujet

On assiste aussi  un phénomène d'ambidextrie. Certaines CoPP peuvent en effet basculer entre les deux modes de fonctionnement selon l'avancement du groupe de travail, voire combiner les deux simultanément.

Dans ce cas, pilotés à la fois par un expert et un intrapreneur.

De fait, la question des communauté de pratique questionne les RH des entreprises.

• Comment adapter des outils-dispositifs RH aux nouveaux profils de managers (expert-intrapreneur) ?
• Quel positionnement de la GRH vis-à-vis du pilotage de communautés ?
• Le DRH devient-il un manager de connaissances ?

Communauté de pratique et perspectives de recherche

Après cette présentation très pédagogique, les membres de la communauté du facteur humain se repose la question : Comment parvenir à une forme d'auto-organisation ?

Un constat s'impose pour les participants : hormis nos chroniques publiées sur le site EDF Alsace, l'évolution des travaux de notre groupe de travail n'est pas suffisamment documentée.

Alors comment instaurer un pilotage accepté par notre communauté de pratique ? Pour Jean-Philippe, "il faut comprendre la culture de la communauté et son mode de langage."

En résumé :

• La CoP ne s'impose pas partout ni systématiquement.
• La CoP ne produit rien, elle assure le transfert des connaissances.
• Il faut une structure traditionnelle pour produire les biens commercialisés.
• La CoP peut naître à partir du moment où des connaissances et des expériences sont à partager par un groupe de personnes.

Chroniques sur le facteur humain dans l'usine du futur : Au commencement - Chronique suivante

Le facteur humain dans l’industrie du futur (13)

Résumé des épisodes précédents. Depuis janvier 2016, j'ai chroniqué la vie d'une communauté d'industriels réfléchissant sur le facteur humain dans l'usine du futur. 

13e séance de travail sur le facteur humain dans l'industrie du futur : open innovation, lean, sécurité et libération des énergies des salariés...
 
On ne change pas une équipe qui gagne et c’est donc à nouveau Mathieu Rollet (NSC) qui assure l’animation de groupe de travail initié par la CCI. Depuis plus d’un an et douze réunions plus tard, les membres de la communauté apprenante estiment nécessaire de redynamiser leur fonctionnement. Ils décident d’emblée d’inviter, pour la prochaine séance, les coaches qui les avaient accompagnés lors des premières réunions. 

Open innovation, suite 

Comme convenu lors de la session précédente, Bernard Bloch (EDF) propose aux participants de lire un article sur l’open innovation, avant de leur proposer un exercice de travail collaboratif sur le thème du vin et de Wolfberger.. Une démonstration efficace puisqu’en moins d’un quart d’heure, le groupe composé d’industriels venant de milieux très variés, produit vingt-cinq idées innovantes à creuser. 

Expérimentation chez Liebherr 

Stephan Kohler (Liebherr) présente l’expérimentation en cours chez Liebherr. "Nous n’avons pas trop avancé sur la partie facteur humain, mais un gros travail préparatoire est en cours. Nous avons notamment informé les salariés qu’avec la maîtrise, nous sommes en train de préparer des formations de pilotage des machines et des process. J’ai ressenti beaucoup d’enthousiasme et d’attentes de la part des opérateurs. Et je n’ai pas senti d’angoisse particulière. Au contraire." 

NSC : Projet S’améliorer ensemble (valeurs et sens) 

"Les groupes de travail ont donné de bons résultats, raconte Mathieu Rollet (NSC). L’an dernier, cela avait été induit par une négociation salariale. Aujourd’hui, on ressent l’envie générale de poursuivre des champs d’amélioration dans une ambiance assez positive. Comment maintenir cette énergie positive ? Chaque manager a été saisi d’un projet pour le faire évoluer, hors primes. On a également constaté que les groupes interdisciplinaires ne sont pas les plus efficaces, en tous cas quand un salarié n’est pas concerné par le sujet étudié. Du coup, on a recentré les groupes de travail sur des gens qui sont dans le périmètre du domaine concerné. Ça a l’air de bien s’enclencher, mais le poids du quotidien risque d’être un frein. Nous sommes en effet partis pour avoir une année très chargée. Néanmoins, on a réussi à mettre en chantier une trentaine de projets."

Un constat partagé par Mathieu Greffe. "C’est vrai que les nouvelles méthodes collaboratives montrent que ce n’est pas évident pour les salariés de commencer à travailler en transverse. C’est un travail de longue haleine." Un échange qui fait réagir Jean-Philippe Bootz (EM Strasbourg Business School) : "Est-ce que vous n’avez pas des structures qui supportent des activités plus transversales ? Je pourrais vous présenter des travaux de recherche qui montre différentes typologies de communautés pilotées. Ces travaux montrent qu’il existe, parallèlement aux communauté métier ou disciplinaire, des communauté plus transversales." Le groupe de travail acquiesce et lui propose de développer ce thème lors de la prochaine réunion.

La sécurité est souvent le projet transverse idéal retenu par les entreprises pour dynamiser la transversalité. "Cela nous a paru évident, explique Rabah Slimani (responsable QHSE de Wolfberger). On considère que le travail des opérateurs n’est pas seulement de conduire la machine, mais aussi de gérer l’amélioration continue, notamment en termes de sécurité. Pourtant, on se rend compte que l’autogestion a ses limites. Il faut un accompagnement et des ressources financières déléguées. La responsabilisation des équipes ne se fait pas du jour au lendemain. On favorise les réflexions entre les équipes et on a même prévu une journée de séminaire de visites et de co-construction pour les huit salariés que nous avons réussi à mobiliser sur le sujet. Comme je vous l'avais déjà expliqué, nous pouvons le faire car nous avons aussi réussi à travailler en bonne intelligence avec le CHS-CT." 

"On a décidé de lancer un véritable projet d’entreprise visant à libérer les énergies de nos salariés, dans le cadre d’une approche collaborative. Le projet d’entreprise se base sur le plaisir et l’enthousiasme des salariés au service de la satisfaction de nos clients." Mathieu Greffe (Wolfberger) 

Mathieu Greffe (Wolfberger) revient sur le diagnostic servant de base de réflexion à la co-construction d'un nouveau projet d'entreprise. "Le diagnostic que nous avons fait en amont s'appuie notamment sur les visites et rencontres que nous avons organisées ces derniers mois dans des entreprises qui ont mis en œuvre une démarche d'industrie du futur et de libération de l'énergie de leurs salariés. Nous avons fait plusieurs constats. La grande majorité des entreprises rencontrées ont commencé par une démarche lean, en gros, une démarche de gestion de production sans gaspillage. Sur ce que nous avons observé, cela induit des résultats "mitigés". Des bonnes choses d'une part : l’optimisation des flux qui induit des gains d’efficacité ; la mise en place d’indicateurs de pilotage visuels différenciés par rapport aux indicateurs de reporting ; la mise en place de capitaines d’équipes, avec une responsabilisation des personnes de terrain en matière de maintenance de proximité, notamment préventive, et de Qualité-Hygiène-Sécurité-Environnement ; des réunions de terrain journalières. Nous avons également trouvé intéressant la mise en place de fiches de poste qui intègrent des modules de développement progressifs. De même, le principe de résolution des problèmes par le « Pourquoi ? ». Mais nous redoutons une formalisation excessive des règles et pratiques. Du coup, on s'est posé diverses questions. Par exemple :

• Quid d’un déploiement aussi dans les équipes commerciales ? Nous souhaitons engager une démarche transversale, qui emmène l’ensemble de nos collaborateurs ?
• Qu’en est-il de l’évolution du rôle du middle management à sans doute un rôle plus orienté vers l’accompagnement et l’animation de équipes ?
• Comment redéfinir une attribution performante de certaines missions "grises" ou "inter-processus" dont l’affectation à une direction est le fruit d’un historique jamais requestionné ?
• Quid d’une méthode "entreprise libérée", qui intègre un "lean humain" spécial Wolfberger : résolution de problèmes par des démarches participatives, autonomes, sans taylorisation ? Nous ne voulons pas d’une démarche "standard", mais plutôt une démarche "sur-mesure » par rapport à nos besoins.
• Quel mode de mobilisation en interne ? Comment infuser cet état d’esprit ?
• Quid de l’organisation d’amélioration continue ? Quid d’un responsable d’amélioration continue ?
• Former qui ? Et comment ?"

La Direction de Wolfberger a ainsi décidé de lancer "un véritable projet d'entreprise visant à libérer les énergies de nos salariés, basé sur le plaisir et l’enthousiasme des salariés au service de la satisfaction clients. La méthode que nous souhaitons mettre en place s'appuie sur trois axes :

• Développer la responsabilisation, l’autonomie d’action et de décision sur une approche collaborative, la force de proposition, la prise d’initiative, l’esprit d’innovation des salariés à tous les niveaux de l’entreprise, pour enrichir notre différence, notre valeur ajoutée, et notre efficacité.
• Fluidifier nos processus, en particulier ceux qui génèrent le plus de gaspillage, de rupture de charges, de pertes d’énergies, de frustrations.
• Mobiliser les salariés en favorisant l’écoute, leur contribution dans la définition du projet d’entreprise et des différents plans d’actions, une culture de la remise en cause, ainsi que la soif d’excellence pour le client." 

"La convivialité, l’authenticité et la fantaisie doivent permettre aux individualités de s’exprimer sans carcan et de façon authentique, en accord avec elles-mêmes"

Comme l'expliquait Mathieu Greffe lors de la session précédente, Wolfberger a décidé de se faire accompagner pour répondre à ce questions. Comme l’explique Mathieu Greffe, "depuis le mois dernier, nous avons retenu le cabinet de conseil et nous avons prévu deux sessions spécifiques avec le comité de Direction pour commencer à partager une culture commune. La première session sera collective, et la seconde se déroulera sous forme d'entretiens individuels avec chaque membre du CODIR, avant de co-construire le plan d’action."

Bernard Bloch enchaîne et témoigne. "Durant les visites d’entreprises que nous avons effectuées avec Wolfberger et Liebherr l’été dernier, nous avons constaté que les industriels qui ont lancé une démarche de libération des énergies de leurs salariés sont matures quand elles en ont fait un choix d’investissement industriels. Celles-ci ont en effet décidé de suspendre ou remettre à plus tard un investissement machine pour consacrer l’enveloppe financière prévue à la formation et la mobilisation de leurs salariés durant leur temps de travail. Elles sont matures car elles ont décidé de libérer ce temps pour permettre à leurs salariés d’entrée vraiment dans la démarche. Cette maturité du Comité de direction représente le véritable GO pour démarrer le projet." Une conversation s'ensuit sur le fait que la libération de l'entreprise est consommatrice de temps et d'énergie, ce qui suppose du coup en amont des gains de productivité permettant d'engendrer ces ressources indispensable. Un point capital pour Etienne Wathle (Alpaci) : "Il faut trouver le bon équilibre entre le temps dégagé et les gains générés. Sinon tu perds soit la Direction, soit les salariés." 

SEW Usocome : Perfambiance, suite. 

Dernier arrivé parmi les membres du groupe de travail sur le facteur humain dans l'industrie du futur, Philippe Klein (SEW Usocome), aime bien faire profiter le groupe de son expérience. "Vous devez avoir un seul objectif : casser les silos. L’individu n’est plus tout seul. C’est le groupe qui porte la solution. Cette nouvelle organisation va agir comme un virus et l’organisation va lutter contre. Le CODIR doit être fort et tenir cette ambition. C’est hyper-important de créer son équipe managériale et d'expliquer avec force cette volonté de transversalité de l'entreprise, par la communication auprès de tous et pas uniquement par le seul Directeur Général. On a commencé par la sécurité et l’amélioration continue de la sécurité. On a aussi intégrer des experts externes dans les réflexions des équipes. C’est l’extérieur qui valorise l’interne." Philippe revient ensuite sur la redynamisation en cours de Perfambiance. "On a organisé récemment un café Perfambiance avec des tables-rondes avec un modérateur par table. On s’est aussi posé la question du comment on veut travailler ensemble." Cela fera l’objet d’une expérimentation qui sera abordé lors de la prochaine session. 

"On doit se poser une question : qu’est-ce qui est impossible à faire dans l’entreprise et qui changerait pourtant fondamentalement la situation ?" Philippe Klein (SEW Usocome) 

En fin d'après-midi, Philippe Klein a souhaité apporté sa vision du lean. "Le lean, c'est une stratégie d’entreprise. Il s'agit de comprendre la valeur du produit et du service d'une part, des limites actuelles d'autre part. Il s'agit de fournir le produit tout en réduisant le temps de passage, de la matière première au produit fini commandé. Cela nécessite de fournir rapidement le produit et donc de mettre en évidence les freins qui empêchent d’aller vite. Aller vite pour sortir le produit commandé place forcément l’entreprise dans une meilleure position face à ses concurrents. L'unité commune au monde, c’est la seconde. Il y a donc nécessité de réduire le temps de passage en seconde et non en coût, l'euro étant trop souvent la seule unité de mesure. Pour y arriver, l’approche systémique prime et nous devons voir le problème dans sa globalité,  et non de façon parcellaire car, sinon, on ne règle le problème que partiellement. Le lean est donc une opportunité pour favoriser la transversalité entre les Directions de l'entreprise. Cela a le mérité également d'apporter un langage commun.
Un autre aspect essentiel concerne la qualité. "Nous devons éviter la propagation des non-qualités et les écarts de non-qualité. Pour cela, nous devons remonter le fil de la production par un management de la qualité en amont. Cette approche nous a incités à soutenir la résolution des problèmes en développant l’autonomie des personnes et du leadership. Mais l'amélioration continue ne suffit pas, encore faut-il innover et aller dans des zones non expérimentées. C’est également se donner une vision, ce qu'on appelle l'Étoile du Nord. Quel avantage concurrentiel ? Quel impact de l'entreprise sur l’environnement ? 

A travers ces approches du lean, on impacte positivement la trésorerie, le chiffre d'affaires, la marge, le cash pour l’investissement machine et humain. C'est un préalable à l'industrie du futur et au management 4.0. En conclusion, on doit se poser une question : qu’est-ce qui est impossible à faire dans l’entreprise et qui changerait pourtant fondamentalement la situation ?"


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